來源：《石油化工技術與經濟》2020年第6期
（原標題：國家管網公司成立后省級燃氣公司發展的新思路）
摘要：國家管網公司的成立，對各省市級天然氣公司影響巨大，天然氣干線管網運營由國家管網公司統一管理，運銷分離。更開放的市場，更多的資本進入，終端市場的競爭也更激烈。文章通過對行業新政策的討論，分析市場環境的變化，探討地方性天然氣公司如何發展。針對國家管網公司的運營思路，地方燃氣公司應適應行業政策發展趨勢，“放開中間、抓住兩頭”，全面開發上游資源，主動布局天然氣液源市場，完善產業鏈; 改變銷售模式，從“以產定銷”過渡到“以銷定產”，打通天然氣產業鏈，提升配運能力，利用互聯網技術優化供應鏈，實現各板塊協同發展，打造高效率、低成本、智能化的上下游供應鏈; 緊抓下游市場客戶需求，提升終端用戶體驗，多元化開發終端市場，適應變化以保證自身發展。
關鍵詞：國家油氣管網公司；省級燃氣公司；運銷分離；以銷定產
正文：
2019年12月9日國家油氣管網公司掛牌成立，國家油氣管網公司業務板塊將劃分為3個事業部和4個本部，分別為原油事業部、天然氣事業部和成品油事業部，以及生產運行指揮本部、科技研發本部、工程建設本部和管道完整性本部。
國家管網公司的目標，是實現油氣干線管道獨立和體現天然氣市場“放開兩頭，管住中間”的戰略。這對區域性天然氣公司影響最大，而省市級天然氣公司如何應對，對各公司的下一步發展尤為重要。
一、天然氣行業發展情況
（一）國家管網公司成立以前
至2018 年底，我國建成油氣長輸管道共13.6萬公里，其中天然氣長輸管道總長約7.9萬公里。中國石化等三家石油石化公司( 以下簡稱“三桶油”) 是我國油氣管網的主要建設者，其中中石油運營管道5.4萬公里，中國石化運營0.7萬公里，中海油運營0.5萬公里，其他公司和省網公司運營1.3萬公里。另一方面，全國有21個省級行政區域共組建了超過30家省級天然氣管網公司、超過300家的市級管網公司，主要負責建設、運營和管理區域內天然氣管網相關業務。
由此可見，中國天然氣管網以三大石油公司管網為主、省市管網公司和地方公司為輔，縱橫交錯、無序發展。省市級管網運營效率和質量整體偏低，同一區域內管道運維機構重疊，維護費用偏高。
以山西省為例，新一輪燃氣行業重組改革以前，當地負責管道運營的機構和公司除中石油和中國石化外，還有山西省國新能源發展集團有限公司、山西國化能源有限責任公司、山西天然氣有 限公司、山西燃氣產業集團有限公司、山西國強天然氣輸配有限公司、山西煤層氣( 天然氣) 集輸有限公司、山西壓縮天然氣集團等7家省級管網公司，這些省級公司也各自建立了運維機構，加上市級管網公司單獨建立的運維機構，山西省的本地管道運維機構超過20家。
（二）國家管網公司成立后
國家管網公司的運營思路是“管住中間，放開兩頭”。國家油氣管網公司成立的目的是:
①放開兩頭、管住中間；
②促進競爭、提高供給；
③公平開放、提高效率；
④吸引資本、加快建設。
根據《關于深化石油天然氣體制改革的若干意見》，國家油氣管網公司將打破現有壟斷環節與競爭環節一體的模式，將壟斷環節與市場化競爭環節分離，克服輸配環節過多導致最終費用過高的問題，有利于管網統一規劃以及實現“運銷分離”和管網獨立。
“運銷分離”能夠有效活躍氣源勘探和開發市場，讓更多的資本進入，使得氣源多樣化，供應主體多元化，提升天然氣氣源供應能力，對液源勘探的積極性進一步提高。下游城市燃氣企業直接向上游采購氣源的屏障被打破，下游用戶可以直接向上游進行液源采購。有實力的下游企業還可以自己涉足氣源開采，或直接進口，更有利于保障氣源的穩定性。
國家管網公司成立后，地方燃氣行業進行重組和整合，地區性管網業務極大可能被抽離出來整合成獨立的運營體系，而相對放開的“兩頭”重組為另一個運營體系，其中地方管網業務運營機構的改革有三種可能的模式。
一是成為國家管網公司控股的下屬公司。成為控股公司后，經營活動要受到國家管網公司的控制，仍保存較大的經營獨立性和靈活性。
二是成為國家管網公司的地區分公司。分公司不能獨立進行經營活動，作為總公司的附屬機構，在經營、財務、人事各方面都要受國家管網公司的直接管理。
三是管網業務與原有相關業務剝離，單獨存在，獨立運營。
不論地方管網業務如何被重組或整合，面對國家管網公司成立這一重大變革，地方性天然氣公司和地方燃氣行業都應做出積極應對，才能保證自身發展，對于“運銷分離”，管網業務將被抽離重組這一變革，如何適應變革、發展自身就成為生死攸關的問題。
二、區域性天然氣公司的發展空間和發展思路
（一）完善上游產業鏈，主動布局氣源市場
充足的氣源是燃氣行業發展的先決條件。限于儲運方式，尋找穩定的氣源一直是各家燃氣企業亟待解決的難題。未來天然氣上游市場會形成多種氣源進入國家管網系統的局勢，如油氣田氣、煤層氣、海氣、頁巖氣、煤制氣以及儲氣庫儲備氣等。多樣化的氣源為穩定的供應提供了可能。
現今大多數管網公司都積極參與天然氣進口，多數管網公司也主動投身天然氣的勘探，部分地區的燃氣公司有天然氣供應商的參股，但氣源仍只掌握在個別大企業手中。隨著政府允許資本市場介入天然氣的勘探和開采，天然氣上游資源市場繼續開放，更多的天然氣企業、多種開采主體掌握氣源成為可能，但尋找可靠穩定的氣源仍然是燃氣企業要面臨和解決的首要問題，天然氣企業會更積極、主動地參與上游資源的競爭，完善天然氣產業鏈，優化供應鏈，緩解日常生產對氣源的高度依賴問題。
（二）積極開發下游終端市場
根據國家政策要求，國家管網公司投資經營長輸管網，但不參與城市配售管網。管容交易中心將成立，通過市場交易原則售賣管輸運力。未來市場可以參與售買的用戶也是多元的，終端市場用戶包括工業、電廠、化工、儲氣、調峰公司以及各地方管網系統用戶等。國家管網公司的存在對燃氣行業而言更凸顯了“終端為王”的重要性。管網業務獨立后燃氣公司沒有了管網運營的成本和風險，輕裝上陣，也未必是壞事。
地區天然氣管網公司大多由當地國資委出資企業控股，省級天然氣公司作為當地企業，普遍具有地域優勢，并能得到當地政府更多支持，因此應盡快、盡早整合當地燃氣市場，通過資源整合，擇優劣汰，避免本地惡性競爭，加大力度開發區域客戶，才能牢牢抓住當地下游終端市場。
現在的天然氣銷售市場貿易商也成為生產方和終端用戶之間的屏障，這也是因為終端用戶信息和上游供應方之間信息不暢所致。貿易商的存在提高了銷售成本，降低了利潤空間，提升了終端用戶使用天然氣的成本。燃氣公司應利用信息化手段建立與終端用戶之間的直供平臺，及時掌握終端用戶需求，改變被動銷售模式，主動聯系客戶。
（三）重視物流配送板塊，提升供應鏈能力，打通到客戶的最后1km
“運銷分離”也就是干線管網輸配和銷售分離，國家管網公司成立后省級管網也會實行輸配和銷售分離，“運銷分離”是燃氣管網行業發展的趨勢。
區域管網公司在當地大多擁有較完整的上下游產業鏈，具備天然氣輸配和銷售的能力，尤其在當地的天然氣管輸和( 或) 液化天然氣( LNG) 液態儲運、銷售中均占有較大的市場份額，這是地區性燃氣公司的先天優勢。隨著對環境影響要求的提高，新增的終端用戶和點供用戶大量增加，燃氣管輸管道未提前規劃或建設速度無法滿足，LNG槽車運輸這種補充方式的重要性凸顯。
LNG液態槽運的形式是天然氣管輸形式的補充，主要用于向管網尚未建設的地點配送天然氣。由于管網的鋪設成本較高，大多數下游中、小用戶或臨時性用戶，管網無法覆蓋。考慮到配送成本和市場價格，該方式在中、短途距離有較大優勢和較好的效益。鑒于LNG液態槽運方式的區域性和低成本的特點，未來無法提供配送服務的天然氣企業，其客戶資源很大可能將會流向具備配送能力的天然氣企業。因此天然氣企業應重視發展LNG槽車運輸能力，通過LNG物流配送的方式打通到客戶的最后1km，更便于將終端客戶牢牢掌握在手中。
（四）天然氣銷售模式從“以產定銷”轉變為“以銷定產”
（五）對產業鏈進行改造和優化
大部分地區天然氣公司在運營天然氣管網的同時，其業務也覆蓋加工、儲運、加氣站、終端市場中的幾個環節，但產業鏈仍然不完整，或者缺乏業務一體化的效應。完整的天然氣產業鏈包括勘探開采、生產加工、輸配和儲運、終端市場等環節，具體形式包括液化廠、管輸、配送、加氣站等。天然氣企業普遍實現了一定程度的縱向一體化，隨著終端服務市場的競爭，未來也會有地區性兼并發生，最終形成更有實力的地區性或省級天然氣公司。
面對縱橫交錯的業務格局，地方天然氣公司應對產業鏈和業務板塊進行改造和優化。首先要對相關產業進行板塊化調整，同類生產資源進行整合，進行板塊化管理，有計劃地生產，降低生產成本，實現專業化; 其次要建設從開采、生產加工、儲運到終端市場的完整產業鏈，降低對外部因素的依賴程度，可以通過主動調節內外部供需市場，平衡需求峰谷，建立相對穩定的生產氛圍。通過專業化和多元化相結合，實現內部業務的一體化協同發展。
（六）適當加強儲氣庫建設，提高調峰能力
國家管網公司的管網主要包括“三桶油”的 長輸管道、部分地下儲氣庫和LNG接收站。天然氣地下儲氣庫是平衡供需矛盾的一種基礎設施。目前，我國天然氣地下儲氣庫數量和存儲量都嚴重不足。
地下儲氣庫是一種階段性也是季節性調峰設施，根據我國歷史用氣規律，季節調峰量占天然氣全年消費量的6% 。預計2030年的天然氣需求量為 6 × 1011m3 ，按照6%儲備量計算，那么地下儲氣庫有效存儲量應達到3. 6 ×1010m3。
面對市場波峰和波谷的較大差異，儲氣庫的套利能力也很明顯。隨著國家管網公司成立，冗余的收費環節被取消或縮減，波峰和波谷現象更清晰和穩定，在LNG國際現貨價格較低時采購，用地下儲氣庫存儲，在用氣高峰可以調用所存儲天然氣投入市場，通過價差獲利。
因此適當建設儲氣庫，對于無法掌握液源的天然氣公司，可以緩解對氣源的依賴程度并獲利。
（七）應用“互聯網+ ”技術，提升用戶體驗，增加客戶黏性
相較于普貨、大宗商品、煤炭等已成型的行業和市場，天然氣行業面對市場的信息化水平仍然較低。首先，行業的市場透明度差，國內尚未形成 有足夠影響的大型交易平臺，購銷詢價方式不透明，企業難以及時有效應對市場變化等現象，極易 造成價格短期內大幅波動; 其次，在整個交易、物流等環節也缺乏很好的配套服務和體驗，從合同簽訂、交易詢價、下訂單、配送服務、物流跟蹤、對賬到結算，都以線下操作為主，與其他行業成熟的“互聯網 +”體驗相比，相去甚遠。
針對較落后的天然氣行業信息化水平，“互聯網 + ”模式可以提供很好的用戶體驗，可以說哪個企業可以提供優良的體驗模式，哪個企業就將獲得當下市場帶來的機遇。天然氣行業信息化，從內部需求來說應包括生產系統、銷售系統、生產調度系統、物流調度系統、出入庫管理系統等子系統; 從外部需求來說應包括網上交易系統、合同簽訂系統、物流配送系統、對賬結算系統等子系統。
從內部來說，所有液化天然氣設備或者液化廠、加氣站、在途運輸車輛等供應鏈環節中的各個主體，都能達到數據互聯互通，供應鏈各環節點都能將信息及時準確地反饋。相關數據通過系統進行統計，并進行大數據分析，企業內部數據透明、及時、準確，從而能高效地組織生產和銷售，達到內部的協調發展。
從外部來說，通過統計終端客戶存量等重點動態數據，分析判斷客戶庫存、消耗速率，更主動地為客戶提供更貼身服務。為客戶提供輸運服務系統，客戶可以跟蹤物流情況，在線下單，在線管理訂單、余額，了解在途車輛情況，為客戶提供管家式服務，從簡單粗放的服務形式轉變為精細、準確、貼身的用戶體驗，提高客戶黏性。
三、結語
國家管網的公司成立是天然氣行業的重大事件，尤其對于地方性天然氣公司。在燃氣行業的大變革時期，針對國家管網公司“管住中間，放開兩頭”和“運銷分離”的運營思路，地方性燃氣公司應反其道而行，“抓住兩頭，放開中間”，也就是抓住上游氣源市場和終端客戶市場這兩個市場，逐漸放開或剝離管網業務，強化區域性優勢、提升供應鏈能力、升級產業模式，以省級天然氣公司進行整合，這樣才能符合行業發展的政策指向，真正抓住終端市場這個“需求之王”。
