在各種新興技術飛速發展的今天，企業對于人才的渴求，并沒有因為時間的流逝而降低。但是，對于一個管理者來說，并不是將人才吸納進自己的麾下便可以高枕無憂了。只有對人才的管理得法，才能激發員工的無限潛能。
同時，在當今社會，人才的流動性可謂非常之大，如何才能留住人才，為己所用，這是考驗一個企業管理者的必選題。下面，我們就來看看那些優秀企業家的用人之道。
柳傳志
27年前，一間普通的小板房，20萬元人民幣、包括柳傳志在內的10名科技人員辦起了一家電腦公司。27年過去了，現在這個公司員工總數約4萬多人，總資產有1100多億元，營業額做到了1460億元。
對此，柳傳志說過一句膾炙人口的名言：辦公司就是辦人。還說過，選拔年輕人是“公司最艱難的工程”。
柳傳志還提出了“三心”標準，即責任心、上進心和事業心。他認為，一般員工他提出很多具體要求，并將這些要求體現在具體的實際工作中，要求所有員工必須這樣做。
對于中基層管理人員來說，光有業績不行，要有管人的能力，能帶隊伍，能做事，能解決業務問題。中層干部僅有責任心是不夠的，還要求具有上進心，要不滿足于現狀，不斷進取。
對于企業高層管理人員來講，首先要有心胸、抱負和境界如果沒有心胸、抱負、境界，他不可能容納更多的人才。到了管理高層，要善用比自己更能干的人才，要有駕馭人才的能力，能否駕馭人才，關鍵在于你自己首先是一個有眼光、有心胸、有抱負、有追求、有境界的人。這也是高層領導者的首要素質要求。
作為一個領軍人物應該是又能干又能說的，柳傳志本人就是這樣的人。但讓人感到不解的是，柳傳志選擇的兩個領軍人物似乎都不屬于善于表達者，更不屬于激情澎湃的鼓動者，而偏向于內斂加理性。
為什么？因為這兩個人具有特殊的才干，是適應企業的特殊才干，也是適應這個時代的特殊才干。
張瑞敏
張瑞敏認為：“用人不疑，疑人不用”是小農經濟的思想產物，是對市場經濟的反動，是中國傳統文化的糟粕，是導致干部放縱自己的理論溫床。用人不疑，疑人不用，千百年來被奉為用人要則，幾乎是用人之道的金科玉律，成了一個千古不易的信條。
“用人不疑，疑人不用”是一種封建、封閉、缺乏辯證態度，與實際、與當代相脫節的用人觀。只要翻開歷代的古籍，看看歷朝的君主，或數數近代歷史的各國統治者，或看看各國各大企業成功的歷史及上面本人所提到的那些例子，都會發現這不過是一句自欺欺人的謊言。一些企業經營者大肆使用令自己放心的人，有的更是使用自己的家族親信，而對他們的工作不予過問，自以為這是對其“不疑”，而等到事情辦糟甚至企業倒閉后才懊悔不已。另有些管理者對某些人才存有偏見，便錯誤地施行“不用”的原則，這是用人不成熟的表現。
因此，如果只是用而不疑，那企業遲早必亂；如果只疑而不用，那企業的人才必定越來越少。正確的態度是：用人要疑，疑人也要用。“用人要疑”，就是在用一個還不是很了解甚至是還不很成熟的人的時候，本著對企業對這個人負責的態度，疑問在先，把可能產生的風險降到最低。
疑人要用，就是在其人格、能力不確定的情況下，本著保護人才、愛惜人才的目的，觀察他，大膽選拔和使用他，不至于造成埋沒人才和浪費人才。
任正非
2000年之后，任正非就明確提出，華為必須從一個“英雄創造歷史”的小公司，逐漸演變為一個職業化管理的具有一定規模的公司。淡化英雄色彩，特別是淡化領導人的色彩，是實現職業化的必然之路。華為要建立的新型動力機制，就是流程化的管理和職業化的團隊。
任正非還認為，選拔人才注重人的大節，就是要敢于奮斗、不怕吃苦，不要小富則安。一要看到干部的長遠性，不要總抓住缺點，要給予改正的機會。二干部要嚴格控制自己的欲望，要看長遠利益。為一瓶酒一包煙，把你換掉，不值得；但不換掉你，后面還會仿效，也不合適。你現在就把問題改掉就行。
李彥宏
李彥宏表示，百度并不看重員工的年齡、性別、學歷、畢業院校以及工作背景。甚至有些重要崗位上的人，百度并不知道他們的畢業院校。李彥宏列出了百度選用人才時基本遵循的兩條標準：
有沒有能力和潛力勝任工作？一般情況下，新人不一定會順利完成工作任務。在百度新人可以犯錯，但是經過“點撥”之后，不能再犯同樣的錯誤。“一點就通”顯示出新人的能力和潛力。
認同不認同公司文化？百度致力于保持創業激情、愿意學習、富有創新的公司文化。但是有些人求穩，不愿意冒險，不愿意在高速成長的環境中工作，希望有一份穩定的工作和生活，那么這類人就不太適合百度。
史玉柱
選人標準就是兩個，毛主席說的又紅又專。
紅，指人品好；專，指他的業務好。其實這個是兩方面的，其實任何一個團隊，你在周圍找人，都是能找到合適的人的，又紅又專的人都是能找到的。
紅，我想稍微有一點經驗的人，其實他的人品早期還是能看出來的；專，其實很大部分跟培養有關。
你如果給他放那個位置，卻不授權給他，那他永遠專不了。你要把他放在那個位置上，還要授權給他，然后就培養他。
當然我有一個特點，其實我挺保守的。
一般關鍵崗位用人，我都是用跟我10年以上的人，像劉偉都已經跟我快20年了。幾個關鍵崗位的人，跟隨我差不多都在15年以上。這種人，能力你肯定了解了，跟你3年你就已經很清楚了，紅的問題自然解決了。
俞敏洪
2004年新東方股份改制接近尾聲，俞敏洪意識到，新東方即將開始的國際化發展需要規范化的企業架構。要做到這點光靠新東方的一幫“教書匠”是遠遠不夠的，必須引進更多的新鮮血液。這也是為什么在2005年新東方特意選在全球MBA人才找工作的高峰期進行招聘，以求獲得新的“千里馬”，打造新東方的第四代人才團隊。對于團隊中即將到來的新伙伴，俞敏洪提出的要求是：
首先要了解新東方，如果專業知識很強，但對新東方知之甚少，這樣的應聘者新東方是絕對不予考慮的。其次對其專業領域的建設，我希望他們能夠高出我一頭，能夠為集團提出長期的發展規劃，不急功近利。而是重視集團的長期發展。俞敏洪的用人之道是“先造有德的人，再造有才的人”。他說：作為教育機構，如果品德有問題，再有才也不會用，心胸開闊，思想開放，具有融合力和極強的協調能力是此次招聘的基本要求。
周鴻祎
創業不易，辨人更難。反思過往，有五類員工不能用，如不能迅速處理，就會影響團隊的凝聚力，有害無利：張嘴說謊的，自我膨脹的，心胸狹窄的，吃里扒外的，拉幫結派的。
周鴻祎還認為，創業公司用人有三大誤區：1、老人容不下新人，公司不能吸引更有能力的新人加盟，公司做不大。
2、老人躺在功勞薄上吃老本，總是往后看，不能向前看。
3、公司用官位來安撫老人，論資排輩，使一些人占據了不能勝任的崗位。 來源：慧聰網
