郭德綱的影響力到底有多大？2009年，郭德綱獨具創意的圣誕專場演出——《通宵達‘誕’》郭德綱親自“跨零點”相聲專場的演出門票，最高賣到8880元一張，最終仍一票難求。郭德綱說相聲三十余載，將“德云社”打造成北方曲藝市場的王牌劇場，如今已成和趙本山齊名的曲藝界大咖。
在《曲藝大咖如何玩轉商業》系列的開篇之作《解密趙本山做大30億資產的曲藝生意經》鏈接：http://www.tmtpost.com/43564.html中，文化產業分析師布和提出，本山傳媒以“賣人”為核心的商業模式，并未給旗下獨立藝人留出足夠尋求價值最大化的空間；而相比較而言，郭德綱同學的收益模式相對簡單，但其巡演的收入卻能比得上一線歌星的演唱會，如果說趙本山是個企業家和政治家，周立波是個精明的生意人，那么郭德綱可以說是個精湛的手藝人。
鈦媒體今日推出第二篇：《曲藝大咖如何玩轉商業（二）：最具產品思維的曲藝大亨郭德綱》。全文如下：
「布和/鈦媒特約」在鈦媒體上發表的上篇分析本山傳媒的文章《解密趙本山做大30億資產的曲藝生意經》中，筆者提到，本山傳媒以“賣人”為核心的商業模式，并未給旗下獨立藝人留出足夠尋求價值最大化的空間。而相比較而言，郭德綱同學的收益模式相對簡單，但其巡演的收入卻能比得上一線歌星的演唱會。如果說趙本山是個企業家和政治家，周立波是個精明的生意人，那么郭德綱可以說是個精湛的手藝人。
為什么這么說？
本人在天津呆過多年，對相聲有著莫名的情感，也耳濡目染多少了解一些相聲的歷史。相聲這樣一門解放前被看不起的街頭手藝，雖然在解放后逐漸進入主流文藝視野，但圈子里一直留有部分街頭下三濫風氣的余毒。還好侯寶林和馬三立等幾位大師守得住靈臺一直堅持走正路，給圈里帶來一些新風，可惜后輩不爭氣。從83首屆春晚到九十年代初，相聲走了一小段復興之路，隨后就頭也不回向著主旋律相聲的邪路撒足狂奔去了，致使相聲進入了“失去的十年”。
若不是郭德綱的出現，估計真正的相聲文化精髓就都被掐斷了。因此，從文化傳承和復興的角度講郭德綱是值得尊重的。不過客觀公正來看，我們認可老郭的專業水準、藝德和其對觀眾的尊重，但業內對其在臺下的德行卻是褒貶不一。老郭總說圈里其他人德行不好，但其實他創辦的“德云社”自己的風氣也有提升空間（這一點似乎離趙本山的口碑有點差距）。還是回到我們的核心話題：郭德綱和他的“德云社”如何在曲藝商業化的浪潮里逐上浪尖？
“德云社”背景及發展歷程
公開資料顯示，郭德綱8歲起就投身藝壇。2005年底，借網絡與媒體東風斬獲名氣；多年來，老郭不僅創作了許多新作品，同時繼承了大量傳統節目，不斷的整理、演出許多傳統節目。2013年蛇年第一次登上央視春晚。
再說他的“德云社”，郭德綱創辦的“德云社”和趙本山的“本山大舞臺”對應，全稱是北京德云社文化傳播有限公司，成立于1995年。德云社最響亮的推廣是“讓相聲回歸劇場”，做“真正的相聲”，號稱是力爭“弘揚北方民族文化，培養曲藝人才，服務大眾”。
郭德綱也曾經是典型的“北漂”，自1995年來到北京，找到搭檔開始在京味茶館、廣德樓等地串場演出。直到1998年，演出隊伍擴展為十幾個人，遂開辦了“北京相聲大會”；2003年，以天橋樂茶園演出為契機，更名為“德云社”。
而德云社的發展歷程，看起來相對順利，卻因數次“成員退出”等事件蒙上一層陰影。2008年首次成員（徐德亮、王文林）退出；2010年曾以“兄弟單位”身份加盟“德云相聲聯盟”的“藝馨社”成為歷史，合并入德云社；而2010年，何云偉、李菁（李菁是郭初到北京時的老搭檔）分別聲明退出……這些成員退社事件，在一定程度上反應出其內部管理的混亂程度。
不過，作為國內文化領域的知名產品，德云社“出海”的戰略已經初見成效，2013年成立的德云社墨爾本分社，成為中國相聲社團跨出國門、在海外建立的首個分支機構。
經營特點：八大業務結構
1、駐場演出：目前德云社在北京共擁有德云書館（暫停演出原因不詳）、張一元“天橋茶館”（座位數200）、三里屯劇場（座位數300）、廣德樓戲園（座位數200左右）、湖廣會館（座位數300）等5個常規場地，另有南京分社、墨爾本分社兩個分社并在籌備建設當地的演出場所。因場地位置的不同，各場館票價檔位設置也存在較大差異，但總體上來說票價不貴，20-300元不等，票價普通百姓都掏得起。一般周二至周日都有晚場，周末兩天另加兩個下午的日場，單場6-7段相聲。演員陣容方面，除廣德樓戲園是德云社青年隊練手之外，其他幾個劇場都是由德云社下面四個演員分隊輪流排班，郭德綱和于謙完全不參與駐場演出，四支隊伍每三個月都會有一次技術考核，如果不行就會下崗，而每天的收入也會和上座率直接掛鉤。由于沒有系統調研過不清楚各場館的平均上座率怎樣，假定日平均上座率50%，票價平均50元，每周7個有效場次，一年下來德云社駐場演出的收入水平仍不足千萬。
2、對外巡演：由于駐場演出的收益水平非常有限，也就夠養活德云社那幫弟子的，所以對外商演或巡演就成為郭德綱等腕兒們的重要收入來源，博主粗略統計了一下，2012年德云社共計舉辦38場大型商業巡回或專場演出，2013年截至6月份共計舉辦22場商業演出。由于德云社的影響力，其商業演出的上座率基本能夠得到保障，幾乎場場爆滿，保守估計按80%的上座率計，單場人數一般在2500-3000人左右，票價較保守均價假定400元（例如洛杉磯專場票價69-389美元，3000人；溫哥華專場票價68-360加元，2700人；北展系列專場票價280-1280元，2700人），那么2012年德云社商業演出門票收入（扣除渠道費用與場地費用前）在3000萬以上，實際數字肯定大于這個數，個人感覺扣除費用之后德云社凈收入2000-3000萬是沒問題的（回去怎么分那是人家內部的事了）。
3、版權經營：郭德綱在這些年整理了一大批的曲藝作品，包括各種演出的音頻/視頻，但我只用版權“經營”而不是“售賣”來表述這塊業務是想說明，老郭并未想過從這里賺錢或者起碼現階段他沒有想過從這里賺錢，但不賺錢不代表不用提，他這塊業務采取的其實是免費商業模式，后面商業模式中大家可以看得更清晰一些。
4、影視/綜藝：影視/綜藝已儼然成為老郭商業演出職位的的另一個主要收入來源，我們來看下面這組數據，郭德綱2011年主持7檔節目、參演3部電視劇，2012年主持或參加6檔綜藝節目、參演2部電影，2013年截至今天共主持2檔節目、參演2部電視劇。
老郭的影視劇片酬非常低甚至經常零片酬客串，但是他主持的費用可不低，一檔以他為核心主持的精品欄目制作下來一季怎么著也得收個幾百萬吧。總體看下來郭德綱沒有嘗試以他自己為核心來打造相關的影視產品，但在以語言見長的脫口秀類節目中老郭能夠發揮自己的特長所以看得出未來老郭有心往這個方向上投入精力進行轉型，這也是為什么大家總拿他和周立波比較的一個原因吧，至于誰能成為中國的“奧普拉”我們可以拭目以待。
5、藝人經紀：嚴格意義上講，這一塊德云社并未系統形成自己的業務板塊，基本上都是郭德綱、于謙及其他社員或弟子的個人行為，自負盈虧，有本事就去撈，參演影視劇的、跑堂會的、參加節目的等等，從這里又看出德云社和本山傳媒的一個大區別，其實以德云社成員的綜合能力與演藝水平，系統地經紀一下這些從藝者還是能夠創造不菲利潤的，不過老郭只忙著打造自己這個個人品牌了（他自己做的商業代言也不少），根本無暇顧及其他弟子的成名之路，當然這可能也和相聲師承中歷來提倡的埋頭下苦功夫要義有關，對年輕演員不是壞事，一利一弊吧。
6、教育培訓：北京市宣武區德云藝術傳習社是經北京市宣武區教委批準，由北京德云社創辦的曲藝、戲曲類專業藝術培訓學校，其中相聲傳習班學制3年，每年學費20000元，要想進傳習班，首先要上學前輔導班，花費為5000元，招生情況怎么樣還真不了解。德云社內部的培訓體系小弟就更不清楚了，不過從其招演員的標準“會50段以上相聲才能從我這拿工資”看得出對演員的基本功要求比較高。另外，德云社演員分為五個級別，所有演員簽十年合同，違約金一百萬。但我想說的是德云社的演員和郭德綱的弟子這兩種角色存在重大的模糊邊界，這種混亂既是過去德云社弟子們不斷脫離德云社的根源，也為老郭未來處理與弟子間的關系埋下了隱患，很簡單，假定我是德云社的成員，那么演出時我肯定會認為我付出了勞動應該按照雇員來獲取收入而不是以弟子身份在獲得鍛煉，而業余時間我肯定又會認為我是郭德綱的弟子應該得到老郭的親傳與培育，甚至在郭德綱很多的商業活動中應該給我更多的出人頭地機會，時間長了不出問題才怪！
7、餐飲：三里屯的郭家菜。筆者評價一般，沒啥可說的，感興趣的可以通過大眾點評觀摩一下。
8、服飾：老郭的老婆還在北京大興整了個“德云華服”制衣坊生產基地，生產各種高級量身定制的職業裝、時裝、禮服等服裝及服飾，包括帶繡片的中式禮服、旗袍、裘皮還有狐貍帽子，同時還提供個人形象設計、服裝服飾搭配、著裝禮儀專業指導等綜合服務。個人感覺這塊業務賺不了什么大錢，也就給德云社節約點成本罷了。
在上述業務板塊的整理過程中，筆者有一個強烈地感受，就是一個字：“散”。德云社各大業務板塊之間基本沒有形成合力，也并未遵循企業經營的思維和結構。如果說昨天我還在糾結于“是分析本山傳媒還是劉老根大舞臺的商業模式”的話，那么今天則毫無壓力，只分析郭德綱這個“人”的商業模式就好了，郭德綱本身就是最大的品牌。
依然簡化為昨天的九模塊模型，可以看出些許亮點。大家可以和昨天的本山傳媒模式（見鈦媒體頭條文章：《解密趙本山做大30億資產的曲藝生意經》）做一比較下：
1、價值主張VP：弘揚北方民族文化，培養曲藝人才，讓相聲回歸劇場，做真正的相聲；用最接地氣的方式娛樂大眾
2、目標客戶CS：中低消費階層、以北方人為主、輻射全球、鋼絲、本地消費者和游客
3、分銷渠道CH：復合式分銷的渠道售票
1）直接分銷（大舞臺售票亭、電話）
2）間接分銷（為主）：①→網絡經銷商（大麥網）；②→票務總代理→零售商。
4、客戶關系CR：客戶識別與分析端做得差強人意，客戶首次獲取方面主要靠口碑相傳和免費媒體的宣傳效應，客戶維護和二次開發環節做到了極致，
并通過互聯網的各種社交媒體打造了堅定的粉絲團
5、業務體系KA：演藝為核心，全力打造精品，個人品牌建設、向大眾免費提供音頻視頻內容、人才培養、演出平臺搭建、市場推廣
6、合作伙伴KP：經銷商、代理商、部分媒體、網站、大專院校的學生社團和興趣小組
7、關鍵資源KR：品牌資源、客戶資源、營銷網絡、大量瀕臨失傳經整理的曲藝作品和自創的包袱數據庫
8、成本結構C$：演員培養、場租、人工成本、演出其他成本、衍生產品制造
9、收入來源R$：演出收入、演藝經紀業務（主要是個人）、衍生產品……
歸納和對比之下，正如筆者最初的判斷，趙本山是做產業、做企業的，郭德綱才是真正做產品的。沒有對錯，只有高下——雖然我本人更喜歡后者。同樣用一句話來提煉郭德綱的商業模式：通過精益求精的精神全力打造好每一個具體的曲藝產品來塑造郭德綱的個人品牌形象，并通過各種渠道強化客戶關系提升客戶粘性，進而使郭德綱能夠在各個領域獲得品牌溢值并變現。 來源：慧聰網
