1987年的時候，創始人任正非已經43歲，在深圳創建了華為公司。如今華為是中國企業實現國際化的一面標志性的旗幟，華為模式的成功在很大程度上改變了世界對中國企業和中國產品的看法，那么它的成功靠的是什么呢?
一、文化
大家普遍認可的華為成功最大因素是華為的文化，華為是中西文化結合的，多元、包容、和諧的普世價值觀。正如任正非所說：“人類所占有的物質資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦會開采光，而唯有知識會越來越多，唯有文化才能生生不息。”
企業文化實際上就是企業沉淀的集體人格，去到華為參觀，每個員工臉上都洋溢著自信、低調、謙和以及蘊藏于內心的激情，這是別人無法復制的競爭力。
2002年是華為比較艱難的時刻，我們看到華為當年的年會視頻，任正非召集一萬多名員工、供應商、客戶等參加年會，會上員工高昂的士氣讓人震驚，而更令人震驚的是，整個活動過程里沒有一個人的手機鈴聲響起，廁所里也沒有發現煙頭，這在一般的企業是難以想象的。
任正非的人生經歷使他懂得人性，能把握人性的弱點，招招打中人的要害。
企業文化展現到員工的執行層面，就是為人們所熟知的，華為早期的“狼文化”、“床墊文化”、“激情文化”等等。銷售團隊有狼文化，研發團隊有床墊文化。一位華為員工說，他駐非洲負責銷售工作，每天的工作就是泡在政府官員辦公室搞定訂單，而華為總部的研發團隊則幾乎24小時在線，隨時給前方解決問題。
二、專注
專注是一種強大的力量。許多公司垮下去，不是因為機會太少，而是因為機會太多。太多偽裝成機會的陷阱，使許多公司步入誤區不能自拔。《華為基本法》第一條規定：“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。”
華為的專注使它健康地走到了今天。任正非說：“華為最基本的使命就是活下去。技術開發的動力是為了生存。”
三、學習
開放的心態、開放的思路、開放的平臺和不斷進行世界級的管理實踐是對華為公司的另一印象。從1997年起，華為先后與IBMConsulting、GE、摩托羅拉、西門子、豐田等公司合作，進行了IPD、ISC、IFS、CRM、ERP和質量管理等管理咨詢的變革。期間，長達10多年的、近乎偏執地削足適履地執行，“僵化、固化、優化”，任正非的穿美國鞋的理論，不但為發展奠定了堅實的基礎，更展示了華為公司的胸懷、氣魄與追求，令人心動和震撼。
直到今天，在我們眼中管理一流的華為，還在聘請了豐田的管理團隊每周一天對其進行現場指導，他們認為，自己的現場管理還有許多需要改進的地方，在管理方面的改進永無止境。同樣，華為重視培訓是業內有名的，據介紹華為的培訓分上崗培訓、崗中培訓和下崗培訓，所有員工都要經過培訓，培訓合格后才可以上崗。華為還有自己的網上學校，通過這個虛擬的學校華為可以在線為分布在全世界各個地方的華為人進行培訓。企業應該向華為學習，從小公司的時候就按照國際化一流的標準管理，養成好的管理習慣，灌輸最先進的管理理念，系統的請業內專業咨詢公司指導，全面提高，這是公司目前最迫切需要提升的方面。
四、奮斗
任正非先生有一句名言：在華為改變命運的途徑只有兩個，一是奮斗，二是貢獻。公司在人力資源方面不是“以人為本”，而是“以奮斗者為本”。
不過，要據傳成為“奮斗者”則必須與公司簽署《奮斗者協議》，聲明主動放棄帶薪年休假和法定假期，放棄加班費，自愿買斷工齡等，以此保證自身成績考核達標和獲得相關分紅、配股。
華為干部任職資格制度：
1、經歷：沒有經過相關崗位的歷練，就是經歷缺失，需要及時補課。華為認為，“骨干是折騰出來的，干部是經歷輪換出來的”。
2、專業：專業不是學歷，而是你所從事崗位要求的必備知識和能力。在華為，他們看中的是實際操作的能力，這與集團的“身體、心態、能力、知識”的用人標準十分吻合。
3、接班人：華為規定，每個干部每年必須培養兩個接班人;每個干部每年必須學習60節課，回來要講4節課;每個部門每年必須優化一個流程。高級干部要當講師，自己備課、授課。接班人要具備“組織性很強、關注客戶、關注指標、學習能力、成就導向、誠實正直、團隊領導”的特質。
4、宣誓：每個管理干部任職前都要在團隊面前宣誓，包括不拉幫結派、收入不能來源于正當工資激勵之外的、不能有與公司的關聯交易等內容。
5、三權分立：提拔干部的建議權、評議權、一票否決權分別屬于不同的部門，管理干部要“受得了委屈、耐得住寂寞、懂得灰色”，這三條，王書平董事長做的非常好，值得我們高管好好學習。(任正非推薦華為管理人員必須看的電視劇：《身份的證明》)
五、激勵
華為的分配原則是“易崗易薪”，即以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪。在公司工作三年以上員工可以持有公司股票，并享有分紅的權利，這一舉措使得員工成為公司的主人，從根本上解決了員工激勵的問題，真正實現了“有效管理員工”。
由于華為不是上市公司，這種模式的關鍵必須解決員工對企業的信任問題。任正非的解決方案是，每年請國際五大所之一的德勤對公司進行財務審計，包括任正非本人出差期間在酒店干洗衣服的費用，這本應由個人支付，而不小心由公款報銷都會被審計糾正，這就解決了員工的信任問題。
六、批判
華為認為，自我批判是管理干部思想、品德、素質、技能創新的重要工具。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優化和建設而批判，總的目標是提升企業競爭力。
任正非說，自我批判應從高級干部開始，高級干部每年都要有民主生活會。自我批判要“嚴”，批判別人要“溫良恭謙讓”。在這種精神倡導下，華為開慶功大會，總是先說別人做得好，再說自己做得差;開批判大會，先說我錯在哪里，再說別人的錯誤。
七、變革
而對于業務變革，華為有三個指導原則，很有啟發性，直接摘錄如下：
1、聚焦主業務流;
2、七個反對原則：反對完美主義(30%)、反對煩瑣哲學(歐洲、巴西市場)、反對盲目創新(已經成熟、業界使用的，拿來主義，學習優化。)、反對沒有全局效益提升的局部優化(部門、團體)、反對沒有全局觀的干部主導變革(培養人才)、反對沒有業務實踐經驗的員工參加變革(業務、貼近實際需求)、反對沒有充分論證的流程進入實用(以客戶為中心);
3、僵化、固化、優化。
八、格局
進入華為數據中心，一睹其尊容：“這里作為公司的信息管理中心和神經中樞，全面支撐著華為全球的IT業務運作和客戶服務運作，防護很安全，據說防核武器、防8級地震，一般人不能進入”，在樓上向下看，幾個半圓形狀百余人的數據中心貌似電影里五角大樓數據支持中心，給人的感覺非常震撼，華為人說，十年前任正非決定建造這個最高級別的數據中心時，許多人都不理解，認為華為根本用不著這么大、這么高規格的數據中心，現在看來，任總的高瞻遠矚決策在信息化發展日新月異的的時代，是非常有戰略高度的。
華為為什么能成功?四句話：
1、以客戶為中心(價值來源，錢從哪里來?);
2、以奮斗者為本(力量來源，員工多勞多得，持股、福利、保險、培訓);
3、長期堅持艱苦奮斗(行為來源，任何為客戶創造價值的微小行動都是奮斗);
4，持續自我批評(精神來源，動態的創新來源，不滿足、持續改進的過程)。
這也是華為的核心價值觀，核心理念，他是普世的價值觀，放之全球皆準。奮斗者是有生命的，將無生命的價值觀一代一代傳承。
每一個企業的崛起都不是偶然的，首先企業文化要奠定基礎，再次不拘一格降人才的員工管理。最最重要的，要有一個智慧的老板!佛說，懷善念，行善舉，必得福報!支撐企業的大佬若沒有此等情操，企業又如何能成為巨頭呢? 來源:現代卓越
