嘉興，素有“魚米之鄉”、“絲綢之府”美譽，說到嘉興，大多數人的第一個反應肯定是那是中國共產黨的誕生地，其實它也是粽子的發源地。

嘉興不僅以秀麗的煙雨風光享有盛名，而且還因中國共產黨第一次全國代表大會在這里勝利閉幕而備受世人矚目，成為我國近代史上重要的革命紀念地。1921年7月23日，中國共產黨第一次全國代表大會在上海秘密召開，但是會議進行至中途，遭法租界巡捕的襲擾而被迫停會。后轉移到嘉興南湖的一條游船上繼續舉行。代會議結束后，代表們先后悄悄離船，當夜分散離開了嘉興，他們把革命的火種帶向全國各地，中國的歷史從此寫出全新的篇章。

在中國共產黨誕生的同時，還有一個嘉興人人皆知的品牌和黨一起誕生了，那就是五芳齋。享有“粽子大王”之稱的“五芳齋”粽子，是嘉興的特產。經歷了七八十年，暢銷不衰。作為中國百年老字號的知名品牌，五芳齋在中國品牌歷史上書寫過濃墨重彩的一筆，代表著江南美食文化的高度，更值得尊重的是，五芳齋沒有像眾多的百年品牌一樣，在時代的發展過程中，逐步老化，逐步退化，最后成為人們話題中一聲深深的嘆息。五芳齋在21世紀和所有的優秀品牌一樣，以超常規的速度，快速發展，成為中國馳名商品，并以傲人的經營業績，站立在了時代的潮頭！

然而，作為一個優秀的企業，作為一群有著遠大志向的五芳齋人，并不滿足于五芳齋現在所取得的成就，而是將眼光投向了更為廣大的市場、更久遠的未來競爭。五芳齋集團董事長厲建平先生高瞻遠矚，決定引進外腦，幫助企業實現從區域強勢品牌到全國性品牌的跨越式發展。

聯縱智達從2008年開始和五芳齋進行合作，一起開啟了五芳齋從4億到三十億傳奇業績增長，從區域品牌到全國品牌突破性品牌發展，從季節性產品到全季銷售產品的產品創新，從中華老字號到最具競爭力的現代化快速消費品企業轉變的歷史征程。，

2008年10月20日14點，五芳齋集團總部4樓會議室，五芳齋集團董事長厲建平先生，五芳齋集團總裁朱自強先生、五芳齋實業有限公司總經理魏榮明先生及各部門高層，聯縱智達咨詢集團董事長、首席咨詢專家何慕老師率項目組成員及專家顧問團一行共12人出席會議，諾大的會議室濟濟一堂，標志著聯縱智達五芳齋項目組啟動會正式拉開序幕。此次和聯縱智達的合作，意味著五芳齋從嘉興南湖到占領全國跨越式發展的開始。

和九十多年前的中國共產黨一樣，勝利的道路總會是荊棘遍布，異常坎坷，而不一樣的是，五芳齋全國化的征程有聯縱智達貼身的顧問和實戰幫扶。

洞察，目光如炬

從區域走向全國，是很多區域企業夢寐以求的事情，而且，很多目光高遠的企業家都知道，最近的十年，是區域企業走向全國的最佳時機，如果在十年之內，區域企業無法實現全國性突破，未來要想實現走向全國的目標將會非常艱難。未來的十年，是公認的中國經濟仍能保持快速增長的十年時間，市場經濟的活力還將非常旺盛，但是一旦經濟走入慢增長，逐步終于經濟質量的內生性增長階段，只要是充分競爭的行業（快消品也絕大多數的耐用消費品以及工業品），全國發展布局將會非常艱難。

但是從區域走向全國，對食品企業來說，先天條件并不是一樣的。比如，雅客可以通過一個代言人，一部廣告片、一場招商會的方式走向全國，因為糖果全國的口味基本上是一致的，而且十年前的時候，依靠一招鮮吃遍天的方式能夠快速發展，但是在今天的市場上，所有的企業都必須具備全面的營銷能力，現在那一家企業也很難重復雅客的傳奇。鹽水鴨走向全國比糖果艱難的多，雨潤一直以來在全國的城市市場銷售肉制品，鹽水鴨作為拳頭產品，推廣的次數很多，但是很難形成全國性的銷售，因為口味不適合。五芳齋的粽子，和鹽水鴨很相似，全國能習慣吃肉粽的地方也不多的，而肉粽恰恰是五芳齋的拳頭產品。

產品存在的問題，只是小小的開端，更多的問題還在后面，銷售團隊、組織方式、渠道建設、品牌運作、價格體系、終端推廣等等各個方面，五芳齋都還沒有做好進軍全國的準備，聯縱智達需要幫助五芳齋提升的是全面的營銷能力，不僅僅是品牌或者產品。任何企業單單依靠品牌的提升或者產品的改進不可能取得全面的市場突破。王老吉是第一個說不上火的，但是王老吉的市場運作水平不比可樂低的，就像一個冰山，人們往往只看到露出水面的不上火的那部分，但是水面之下的往往被忽視了。甚至于說的極端一點，不產生銷量和利潤的品牌一文不值，銷量的利潤的產生，來自于從產品、渠道、終端到推廣的全面營銷能力的構建。

聯縱智達認為，作為區域性的品牌，走向全國化的競爭，只有著眼全國，從競爭者、消費者和企業自身優劣勢出發，確立企業的競爭陣地，并形成資源聚焦，打造企業差異化的系統優勢，才能立于不敗之地！

為了更加清晰的明確五芳齋全國化的戰略發展路徑，聯縱智達項目組對城市進行了深入的走訪和調查，而從調查結果來看，“四喜八憂”。

一喜端午放長假。隨著2008年國家對端午法定節假日的規定，人們對于親情的關注，對于端午節所含的“祛病”、“驅災”和健康團圓等傳統價值認識的回歸，以及商家毫無例外對于每一個節日商機的無限挖掘，粽子作為一個“節氣性”產品和禮品，所蘊含的市場空間將會繼續增大；

二喜淡季也能賣。由于粽子在非節日期間仍然具有可食用性，一旦我們在解決消費者消費理由、消費場合、消費便利性等問題，并且可以賦予粽子作為日常的消閑性食品等新的消費利益，淡季市場的空間也存在銷量極大提升的可能。

三喜有人走在前。那時候現在市場上已經有相當的企業，包括一些大型企業進入粽子這個領域，會形成對于消費者的強大影響和教育氛圍，消費者基數會有一個較大的增長.比如三全和思念的火炬粽，龍舟粽一時間讓市場熱鬧了不少，消費者對粽子消費的欲望正在被點燃。

可以說，良好的行業環境給粽子企業的發展都提供了巨大的機遇。但是和“喜”比起來“憂”要多得多。

一憂對手步步緊逼。市場上競爭對手已經開始發力，的是面對競爭對手的貼身緊逼，在許多市場五芳齋仍然處于“刀耕火種”的自然耕作狀態，如果不能及早轉變觀念，調整市場策略，市場將會面臨被逐步蠶食的窘境。

二憂產品老化。在產品品項組成方面仍然是老產品打天下，160大棕，肉粽等傳統優勢產品仍然占據大半江山。

三憂品牌老化。五芳齋是中華老字號，企業悠久的歷史運作好了，就是強大的市場優勢和品牌力，運作不好，就是一種甜蜜的負擔。08年左右的五芳齋，品牌的老化是很嚴重的。

四憂渠道混亂。在渠道構成上，雖然五芳齋在真空棕和核心市場區域的新鮮棕方面占據很大優勢，但是，適應全國性競爭和價格競爭的冷鏈系統幾乎沒有優勢，導致季節性冷熱不均，經銷商忠誠度和投入感不夠；

五憂訴求不明。

而在消費者利益訴求方面，五芳齋沒有真正的從產品導向轉化為消費者導向，沒有真正站在消費者立場，總結產品給消費者帶來的利益，使得很多“功夫”白費，不能形成品牌溢價能力；

六憂團隊組織。五芳齋的銷售團隊是一批能力非常強的營銷人員，在聯縱智達咨詢的經歷中，這樣的團隊是比較少的。但是以往區域化的銷售方式限制了大家的思維。就像一個個都是特種兵，都是蘭博，但是提起大兵團作戰，迂回穿插、分割包圍這些全國性營銷戰的戰術，大家還有些陌生。如果我們和這支團隊配合好，那就會誕生一直能力極強的銷售團隊，如果配合的不好，那就很麻煩了。幸運的是，最終我們配合的比預期的還要好。

可以說，在營銷各個環節五芳齋都有巨大的提升空間。面對喜憂參半的市場局面，聯縱智達深深的覺得，面對這樣的合作伙伴，如果聯縱智達是一家專注于單一板塊的咨詢公司的話，我們還真的難以承載這樣的歷史使命。越來越多的企業，需要全面營銷能力的咨詢和幫扶，這也一直是我們所倡導的，但是我們既然選擇了做“多面手”那也就注定了與辛苦和壓力結緣了。

在這種情況之下，聯縱智達團隊本著幫助五芳齋實現產品季節性銷售到全年銷售，銷售從區域到全國，品牌從老化到升級的三個戰略性目標愿望，開始了企業轉型的艱苦征程。

產品，組合爆破

我們連想都沒有想，就選擇從產品作為突破口，這是有原因的。俗話說，“賺錢如針挑土，花錢如誰沖沙”，真正能夠賺錢的，是產品，是以產品為核心的銷售體系構建。聯縱智達的團隊基本上都是在大型企業做到管理者很多年以后到公司的，大家的基因決定了在思考的第一刻，我們就是站在企業的角度思考問題的。

消費者對品牌的認知70%來自于對產品的使用感受，一個強勢的品牌背后一定有一個強勢的產品，聯縱智達認為一個企業的領導花多少時間在產品開發與創新上，也不過分。

經過對市場調研信息的梳理和分析，我們認為五芳齋品牌的振興首先應從產品組合的“揚長”和“補短”開始。

而從市場競爭的角度來看，一個企業的產品規劃應該像一架戰斗機甚至戰斗集群一樣，不同的產品扮演不同的角色，承擔不同的任務，形成合力，而不是一盤散沙或者孤軍奮斗。而在合理進行產品線結構組合規劃的基礎上，企業也應關注目標消費者的利益需求，以滿足消費者需求為導向進行產品線的整合與規劃的全盤思考，在關注消費者利益需求以及合理的產品結構的基礎上，還需要考慮產品價格對消費人群的覆蓋問題，在綜合考慮以上三點因素的基礎上，產品規劃還需要考慮到渠道和產品的組合策略，以滿足不同特性的終端對產品的要求。

基于以上的思考，對于五芳齋的產品組合，聯縱智達提出了四點策略性建議：

做強老的，由于一段時間內企業銷量和利潤的主要來源還是老產品，所以產品線整合規劃的重心仍然是現有的主力產品，可以通過產品力的改進和產品結構的完善來進一步做強現有的主力產品。

培育新的，通過對現有產品線狀況的盤點分析，開發和培育由于產品功能角色缺失及目標消費者細分下的新產品，提煉全新的產品賣點，逐步培育企業的未來的明星產品

探索高的，調整現有真空產品線結構中高端形象產品的形態，探索高端價位產品，提升五芳齋粽子產品第一的品牌形象

殺出低的，通過小包裝或單個包裝的產品形態調整，向低端價位延伸產品線，搶占市場份額，建立產品風向標桿

五芳齋的產品線經過調整以后豐富了很多，也科學了很多。最終具備了依靠低價值產品競品市場，老產品做強根據地市場、新產品塑造品牌新形象、高價值產品賺取撇脂利潤的產品結構。我們現在能看到的五芳齋粽子禮盒等等，都是在那種背景下推出的。依靠這些產品的調整，五芳齋最終產品上實現了從季節性產品到全年性產品的基礎條件。

廠商，新型合作

現代企業之間的競爭已經不再是單純企業之間的競爭，而是整個渠道價值鏈的競爭，而構建合理有效可持續發展的廠商合作關系對于企業實現全國化的擴張將起著至關重要的作用。

每一種企業對渠道價值鏈和管理方式的定義，都反應了當時的市場現狀，一些企業依靠敏銳的洞察力和決定，在領先大多數企業，重新定義了當時的渠道價值鏈和管理方式，取得了非凡的成就。而且，中國的市場是世界上最復雜的自由競爭市場，就像有人說的，廣州和深圳之間的市場差別遠遠大于法國和德國之間的市場差別，用多樣化的歐洲市場操作方式和統一化的美國市場操作方式，都是不能適應中國的實際國情的。所以我們看到以美資為核心的飲料企業，雖然在操作方式等等各個方面很先進，但是領先的幾家企業的凈利潤加在一起還沒有娃哈哈一家企業的利潤多，百事最近幾十年在全球市場風生水起，做的非常好，在中國也取得了良好的業績，但是就算是在百事的全球樣板市場，中國重慶的市場中，其盈利能力和銷量也比娃哈哈差很多。在服裝市場則是另外一番景象ZARA領先于行業重新定義了服裝的價值鏈分布和操作模式，垂直整合供應鏈系統，取得了空前的成功，這種模式被復制到了中國以后，仍然成績輝煌，上海的ZARA店里面周末是排隊的，但是很多其他品牌門可羅雀。

對于渠道價值鏈和操作模式的定義，關鍵是不是適合。就像何慕所說，飲料行業的競爭可以粗略的概括為美軍（可樂、百事）、國軍（康師傅、統一）、日軍（三得利、養樂多）和共軍（娃哈哈），和解放戰爭一樣，只有共軍能夠取得勝利，因為飲料面對的市場是中國所有的消費者，就像革命需要全國所有人的參與是一樣的。ZARA的消費者集中在大型城市，中小城市和廣大農村對于“消費得起的時尚”接受度是有限的，所以ZARA在中國的城市市場采用和歐美一樣的策略能夠成功。

五芳齋的渠道價值鏈和操作模式的定義一定是按照企業的現狀和實際的國情出發的。從市場走訪的情況來看，整體來看，五芳齋的渠道模式還處于較為粗放的狀態，企業和經銷商之間只是單純的貿易關系，廠商之間還缺乏彼此的信任和尊重，廠家提供產品，而經銷商負責所轄區域的銷售，廠家除去對經銷商的返利，基本沒有對經銷商進行有效的指導和幫扶，市場運作完全依賴于經銷商個人的意識和能力，廠家對市場的掌控存在巨大的經營風險。另一方面，各個區域市場發展也存在很大的不均衡性，外埠市場仍然存在巨大的空白區域有待企業跑馬圈地，即使是核心優勢市場也尚未實現產品的全區域、全渠道覆蓋，仍然存在很大的提升空間。

為了建立長期有效的廠商關系，五芳齋本著“市場共建、利潤共享”的廠商合作理念，樹立廠商共同投入，先要市場，后要利潤的思想，明確市場操作過程中廠商之間的責任和義務，真正實現廠商之間在市場運作過程中的緊密合作，共同發展，在對此理念認可的前提下，為了加強企業對市場的實際掌控，更加快速有效的實現產品的分銷以及對終端的廣泛覆蓋，在聯縱智達的幫助下，五芳齋迅速導入了直分銷模式，即由企業在各個區域設置分公司或者辦事處，由企業直接操作和掌控核心終端，并和經銷商一起共同參與團購客戶的開發，另一方面由企業派出專門的協銷經理協助經銷商進行特通渠道空白網點的開發以及二、三級城市空白區域分銷網絡的建立。

“名不正則言不順，言不順則事不成”在廠商關系上，對于渠道價值鏈和操作模式的定義就是“正名”。“正名”只要，溝通和制度建設就是“言順”，在良好的溝通和制度約束之下做招商的事情，那么肯定會“事成”。

聯縱智達從廠商關系的定義開始，到招商制度和溝通方式的準備，最后通過全國各地的招商快速的建立五芳齋的全國銷售網絡。直到現在，很多的企業主和經理人在考慮自己招商失敗的時候，往往還在思考自己“招商、安商、服商、富商”的幾步走的方式是不是哪里出錯了，其實很多人應該反思的是自己在廠商關系的定義上，是不是準確的？如果奔著不合理的市場期望甚至是撈一票就走的可怕心態的時候，任何“招商、安商、服商、富商”的技術性工作都不可能幫助企業在渠道建設上去的成功。當然，這樣的企業聯縱智達也是敬而遠之的。

全國化品牌不是僅僅停留在全國性媒體的廣告中，需要切切實實的將銷售網絡實現全國市場的覆蓋，對于一直以來以華東市場為重點精耕市場的五芳齋而言，只有率先走出基地市場，實現更大范圍的銷售才能當之無愧的成為中國粽子的領導品牌，江浙滬外市場經銷商的拓展以及銷售網絡的布局將是企業實現全國化戰略發展目標的關鍵之一。

為了順利實現招商目標的達成，五芳齋和聯縱智達項目組進行了精心的準備，制定了清晰的招商策略，即以地面推動為主導，由企業銷售人員進行地毯式點對點實地開發客戶；以人員一對一地面招商為核心，配合集中召開全國經銷商招商會議并輔以相關招商政策，增強經銷商信心；利用媒介資源低成本、集中式投放品牌及招商廣告；采用分區域、多輪次的形式進行招商；

另外，為了保證招商工作的有組織有計劃的順利開展，五芳齋還聯合聯縱智達項目組成立了專門的招商運作組織，并進行了科學的分工，從組織層面對招商工作的開展進行保障。在對競爭對手相關策略深入了解的基礎上，制定了具有針對性的經銷商招募的條件以及簽約激勵政策。

與此同時，為了充分調動銷售人員的積極性，使其滿懷熱情地參與到招商的工作中去，五芳齋還專門制定了對招商團隊的獎勵政策。

為了保證招商工作取得良好的效果，五芳齋和聯縱智達還制定嚴格的工作計劃，將整個招商工作分解為招商準備期、經銷商會議推廣期、二次階段客戶拜訪期以及持續跟蹤落單期。

每個階段明確具體的工作和人員分工，并定期就當前工作的開展情況進行溝通。

整個招商期間，聯縱智達項目組所有成員包括項目總監柴旭光老師、項目經理壽志國老師都親自陪同走訪市場拜訪經銷商，并對經銷商期望了解的營銷各項政策進行深入的溝通，柴旭光老師還在經銷商推廣大會上就五芳齋未來的發展戰略和經銷商合作模式進行了深入淺出的解讀。

憑借精心的準備、細致耐心的執行、準確的招商策略，2009年度五芳齋江浙滬外埠市場的經銷商銷量迅速實現60%以上的增長，經銷商規模也從最初的80家迅速擴展到能基本覆蓋華東、華南、西南、華北等地區的400多家客戶。

資源，聚焦投入

招商是渠道建設的關鍵一步，但是也僅僅是第一步，建立穩定的銷售渠道，并和渠道商持續的良性合作，就意味著資源的投入。產品和品牌是廠家自己的，所以永遠不要指望經銷商主動的去投入資源去做市場，任何企業都必須將市場開發的資源投入預算全部做在自己的頭上，如果經銷商能夠投入，那是錦上添花的事情，絕不能指望雪中送炭。

任何企業的資源都是有限的，同樣的資源投放至不同的區域會取得明顯不同的產出，所以在進行全國市場的開發和管理中不能平均的調配企業資源，而應根據不同區域的市場特點、競爭對手情況、企業自身基礎等因素對不同市場進行分類，對于不同類別的區域采取不同的資源投放措施。

聯縱智達項目組協助五芳齋根據歷年的銷售數據和市場走訪情況，將全國粽子市場細分為核心市場、精耕市場、培育市場和開拓市場。

所謂核心市場，是指相對來說企業現有產品已進入成熟期，企業產品的銷量在區域內已經占據了領導地位，區域銷量提升的潛力已經有限，在這樣的區域，企業的的使命就是保持終端第一的形象，利用現有產品和品牌的美譽度，迅速導入新的產品進而形成新的突破，比如浙江市場。

而就精耕市場而言，企業在該區域的市場份額相比核心市場低，但區域市場的增長空間卻相對較大，企業在區域的使命則是采用中心市場精耕細作的方式，帶動周邊市場，形成可能的快速的增長勢頭，對五芳齋而言，江蘇市場、上海市場都可以稱為其需要精耕的區域市場。

對于處于培育期的市場而言，企業在該區域的發展已經形成一定的基礎，已經具備了快速上量的可能，如果加大資源的投入，可能求得市場的“質變”，比如安徽市場、西南市場等。

對于開拓市場而言，該區域具較高的購買能力和一定的市場基礎，企業在該地區的使命就是通過對空白區域和“弱勢”市場的快速擴張，以利益作為杠桿，依靠經銷商的通路能力，靠跑馬圈地快速形成較大的銷量，例如存在明顯空白區域的華南及華北市場。

需要注意的，區域市場的規劃并非一成不變，它隨著市場環境、區域市場拓展的程度也會發生改變，致力于全國化的企業需要審時度勢，定期的對自身的區域市場規劃策略進行及時的調整。 

動銷，終端制勝

當分銷問題解決以后，動銷就會成為關鍵。聯縱智達把握動銷的三個基本原則，首先是實效可行，絕不僅僅關注短期利益，做到短期上量和長期發展的結合；其次是關注一切可以提升銷售的渠道、環節、方式和人群，全面提升銷量；最后是做增效增量，關注增量同時的利潤增長。

粽子的端午動銷是一個比較麻煩的事情，時間很短，促銷的力度必須迅速爆發，否則過了這村就沒這店，其次，銷售旺季也是利潤旺季，必須抓緊時間做利潤，所以促銷的費用投入需要嚴格控制，沒費用，促銷沒影響力，有影響力的促銷，又會費用過大。還有，節日火一把的產品，節后必然是大量的退貨需要處理，食品行業的退貨只能銷毀，如果不能及時調配，損失巨大。最后，粽子的保質期時間并不是很長，短期銷售使得節前生產的壓力非常大，一旦銷售預估不準確的時候，節后就會很麻煩。而且，食品是高風險行業，生產壓力過大一旦質量下降，品牌可能會毀于一旦。

在每次端午旺季來臨之前，聯縱智達團隊會花費一個月左右的時間走訪市場，收集信息，然后制定端午旺季的動銷方案。在這三個原則的指導之下，我們的動銷設計全面關注銷售過程的所有利益相關方。對于分公司的銷售團隊，在端午動銷期間，因崗設人，合理分工，明確各崗位的職能職責，通過集中培訓的方式轉變營銷觀念和市場操作方式，優化銷售團隊的考核辦法，調動工作積極性。從考勤、市場擺放、競品信息收集，客戶開發會等等細節開始，不斷規范銷售團隊的日常管理。對于促銷員和理貨員等基層崗位，打通其進入正式的銷售團隊的通道，制定工作規范標準和流程，加強基層人員的管理。對于新經銷商，開會增加信心，鼓勵首次進貨。對于老經銷商，幫助其進行市場開拓和運作水平的提高，通過新品銷售的幫扶，提升利潤。在增加忠誠消費者銷售頻次和客單價的同時，通過靈活多變的終端促銷推廣，吸引新的消費者。

有促銷就一定有主題。我們每年最多一個主題，利用一個主題將全年所有的動銷活動全部串聯起來，讓所有的促銷活動行程一個完整的市場推鏈條，不斷增加消費者對五芳齋品牌的認知，喚起消費者的品牌共鳴。

所有的動銷方案中，終端陳列形象產品最直接的展示，也是聯縱智達最關心的內容之一。為了做好動銷工作，我們制定了詳細的終端陳列標準，向中層人員培訓為什么需要這么陳列？為什么這個產品和那個產品要放在一起？要求基層人員，必須按照終端陳列的標準進行產品展示。通過終端陳列比賽等方式，使得五芳齋的終端表現得到了很大的提高。

除了在現代渠道以外，五芳齋其他銷售渠道的終端動銷也在計劃之內，在銷售旺季運用多樣化的銷售方式進行銷售是必須的。將傳統的粽子店開到江南地區的加油站，同時讓單純的服務業轉變成為產品+服務的方式，每一個粽子店既是一個餐飲店，也是一個業績很好的銷售終端；就像中秋的時候酒店會買月餅一樣，五芳齋利用酒店的渠道將自己的產品，尤其是禮盒產品賣進了酒店渠道，不同的是中秋的月餅都是各個酒店的品牌，而端午的粽子基本上都是五芳齋的品牌；在所有的同類型的企業中，我們首先做了電視購物，取得了成功，首先做了電商，取得了成功，等等等等，類似的多渠道銷售創新的方式還有很多。通過主力渠道和多樣化渠道的一起發力，端午的動銷取得了很大的成功。

管理，營銷導向

前瞻性思維，持續創新，系統營銷是構成企業核心競爭力的決定因素，也是打贏現代化市場戰役的關鍵！但是，如果不能建立現代化的營銷導向的管理體系，一切都是空談！

營銷導向的管理體系，首先是“營”“銷”分離。“營”本意為籌劃管理，側重全局統籌和未來發展；“銷”本意為賣出，側重銷售回款和短期效益。這是兩種截然不同的職能，必然由不同的職能部門完成，很多企業以“銷”代“營”，或者重“銷”輕“營”，造成營銷近視現象！

為了適應全國市場的發展，五芳齋建立了強大的市場部，并形成了科學的市場研究系統和市場管理系統，對銷售部門形成強有力的指導和支持，成為營銷管理的真正中心，銷售公司的執行職能更加單純，執行力大幅度提高。

計劃職能是市場部最核心的職能，也是市場部指導銷售部工作的主要手段。市場部通過周密的市場研究，制定年度營銷目標和營銷策略，明確營銷目標和工作重心，針對對區域市場布局、產品線調整、通路管理、價格管理、促銷管理、業務隊伍管理制定詳細的執行方案，并廣泛與銷售部溝通，達成充分共識，報總經理審批后，作為集團公司市場運作的行動指南，堅持科學的營銷規劃，保證五芳齋清晰地戰略思路。

市場管理是市場部調控市場的重要手段。市場運作其實也是一門花錢的藝術，市場部根據整體營銷規劃和區域市場特點，制定科學的市場投入預算和市場投入方案，并嚴格審核每一筆市場投入。科學的市場投資管理，保證五芳齋投資回報最大化，確保重點戰略市場的投資，是企業高速增長的重要原因！

市場監督是保證全國統一政策的重要職能，跨區銷售、價格混亂是快消品市場的頑疾，極難治愈。為了保證嚴格的區域管理，剛性價格等政策得到實施，市場部成立了專門的市場監督小組，通暢的信息反饋及高效的市場監控方法，使跨區銷售、違反價格政策等現象均能在24小時內查處，而且針對區域市場的促銷管理實地監督，確保促銷政策落實到位，預防促銷投入對市場產生負面影響。良好的市場秩序，堅定了經銷商的信心，促進了全國市場的良性增長！

信息管理是科學決策和管理市場的重要工具！只有翔實的信息資訊才能保證決策科學，五芳齋建立了強大的信息平臺，通過信息平臺，每天可以隨時隨地了解全國各地市場的銷售量和庫存量的變化！出現異常情況，市場部立即調研分析，如果出現新市場機會就會加大投入，如果是違規銷售立即查處！高效的信息管理，使決策層與一線良性溝通，也是五芳齋緊貼市場、快速反應的關鍵！

專業指導是市場部協助重點市場啟動增強影響力的重要措施。市場部如果不具備豐富的實戰經驗和專業知識，就不能取得銷售部的信服，就不能與銷售部高度協調。五芳齋的市場部直接負責戰略市場的啟動，全程參與直銷公司建設、業務隊伍管理、終端啟動、促銷方案的制定，保證了重點市場的重點市場的資源配置，保證戰略市場的成功，提高了市場部人員的綜合素質。市場部總結操作經驗，定期對全體業務人員培訓，提高了全體業務人員的素質。

后記

據五芳齋實業公司常務副總經理周吉鋒介紹，“2010年五芳齋集團實現銷售額28.35億，同比增長52.63%。”兩年多的時間，五芳齋已經初步建立起全國性的營銷網絡和市場管理體系，華東、西南、華南、華中和華北五大區域市場核心已經初步成型，已經建立了3個食品生產基地，構建了數以百計的經銷商網絡。

作為第三方智業公司，聯縱智達有幸參與和共同見證了五芳齋這一民族品牌從區域性品牌到全國性品牌的跨越歷程，我們相信，如同90多年前的星火可以燎原，走出區域市場的五芳齋一定會有著更加美好的明天。  來源：慧聰網