就業績而言，2013年的中石化還算亮麗，其銷售公司取得約250億元的凈利潤，而資本市場給予了近10倍的估值，如此高的估值，挑戰了一把市場已經習以為常的依據利潤和現金流的評估模式。不得不說的是，資本的眼睛始終是雪亮的，這一結果既反映了資本的態度，也凸顯了在未來新一輪國企改革中，企業的利潤和現金流不會是資本介入的關鍵因素，核心資產估值將成為“主旋律”。

對中石化銷售公司定價的核心資產，就是這張擁有近3萬個加油站的銷售“網絡”。其是否有價值？答案應該是肯定的。目前，美國有近14萬個加油站，其中屬于5大石油巨頭的只有400多家，約4萬家是巨頭的品牌加油站，即使考慮品牌合作加油站，也沒有任何一家巨頭擁有3萬家以上以及附著其上的2萬多家便利店。

雖然價值顯而易見，但事實往往殘酷。數據顯示，中石化易捷加油站非油銷售額僅1500元/日，國內領先的其他品牌加油站非油銷售額3000元/日，外資品牌6000元/日，而美國平均一個加油站的非油銷售額可達24000元/日，最高可以達到33000元/日。中國的加油站網絡為什么不“值錢”？根結就在于壟斷經營的體制和機制，造成企業無法釋放出更多的活力，由陳舊的管理模式和不符合市場規律的運營模式所編織的這張“網”，無法發揮出粘性，粘不住用戶、罩不住市場，創造不了更多的價值。因此，改革的切入點在此，也就不難理解。

這一輪國企改革，中石化率先走出第一步，也給后面的“同志”做了榜樣，城市燃氣行業就是其中之一。

由于同樣具備網絡化特征，中石化混改方式移植到燃氣行業的可能性較大，并有可能成為未來燃氣行業改革的重要方式之一。

在保持了近10年的快速發展之后，城市燃氣行業的“市場紅利”基本消失，跑馬圈地的外延式擴張步伐也逐漸緩慢下來。盡管加大環境治理力度讓天然氣成為“主角”，城市燃氣企業也被寄予厚望。但行業也正面臨著日趨嚴格的政府監管，越發激烈的可替代能源競爭和更為苛刻的消費者要求，以現有單一、固化的傳統業務模式來應對當前的市場環境，形勢不容樂觀。

首先，價格改革日漸提速，天然氣價格上漲趨勢明顯，與替代能源的價差逐漸縮小，特別是在家庭用能方面，將面臨激烈競爭。其次，天然氣行業改革逐步深化，實施管道第三方準入將意味著現有城市燃氣企業供應的部分大用戶，有可能據此提出由上游企業直供的訴求；而建立天然氣交易中心，生產商和終端使用者直接對接成為可能，勢必催生眾多的天然氣批發和零售商，他們將會分走城市燃氣企業原有的市場份額。大用戶流失將意味著城市燃氣企業原本就較低的毛利率水平進一步降低。最后，隨著能源產品的消費化趨勢增強，用戶對家庭用能管理和能源產品的消費體驗會提出更高的要求。

不可否認的是，城市燃氣行業中已經有部分企業對業務模式進行了有益的探索和嘗試。如北京燃氣提出成為“世界一流的一體化清潔能源運營商，打造5S店和社區服務中心模式”，上海燃氣提出成為“綜合能源服務商”，新奧燃氣提出成為“清潔能源解決方案提供商”，港華燃氣提出“以經營燃氣業務為本，致力發展成為亞洲首屈一指的清潔能源供應商及優質服務商”等。但整體來看，企業業務模式仍顯單一，還是通過“賣氣”來賺取差價；而對于企業固有的銷售網絡開發利用甚少，服務痛點挖掘不夠，用戶粘度有限。

為了使行業持續健康發展，充分發揮燃氣銷售服務網絡效益最大化，深化改革勢在必行，引入混合所有制將是一劑良方，并將帶來以下影響：

第一，通過混改引入戰略投資者，可以解決部分城市燃氣企業資金短缺的難題，加快這些企業在相關業務領域的布局。

第二，有利于打破行業的壟斷經營體制，釋放出企業的巨大活力，從而建立起更加符合經濟規律的運營模式。

第三，通過混改，企業能夠引進優秀的管理人才和經驗，構建市場化的運營模式和柔性的整體銷售網絡，從而有效增強用戶粘度，為企業帶來新的利潤增長點。

具體措施是，首先，整合城市燃氣企業現有存量銷售網絡，把涉及終端銷售服務業務的加氣站、售氣網點、5S店、社區服務中心等可市場化的資產拿出來，整合后（甚至可以進行單獨上市）對這部分資產進行重估，據此引入戰略投資者；其次，不斷移植和添加智能燃氣表、家庭燃氣服務解決方案、移動支付等增量銷售服務內容；最后，實施創新驅動，努力打造以數據服務為特征的新業務模式。城市燃氣企業的用戶幾乎覆蓋全部城市家庭，對于燃氣企業來說的普通信息，對于其他企業而言就是寶貴的資源。

試想，騰訊依靠入股中石化，將自己的虛擬信用卡和支付服務鋪向中石化的加油業務，藉此壟斷一個年收入達3萬億元的潛在市場。如果城市燃氣企業也引入阿里或者騰訊這樣的戰略投資者并開展支付合作，一方面這些企業將因此獲得大量的“入口價值”，另一方面，燃氣企業也可以將原本看似毫無價值的數據轉換成可以變現的資源，還可以提升用戶體驗度，并進一步探索采用“微信”等網絡手段開展抄表、營銷和其他商業服務。

古希臘的阿基米德曾經說過“假如給我一個杠桿和一個支點，我就能撬動地球。”誠然，城市燃氣企業的銷售服務網絡就是“支點”，而創新的業務模式則是“杠桿”。  來源：中國能源報