但是，作為全球最大的快餐公司(在全球六大洲的123個(gè)國家設(shè)有連鎖店)，麥當(dāng)勞卻將擁有藍(lán)帶西餐烹飪學(xué)院和“世界知名餐廳米其林指南”的法國變成了其全球第二最具盈利性的市場(chǎng)。麥當(dāng)勞目前在法國開設(shè)了1200多家餐廳，且均為當(dāng)?shù)刭Y金設(shè)立的連鎖店。麥當(dāng)勞在過去五年中每年新開設(shè)30家餐廳。到底是什么推動(dòng)了這種讓法國觀察員和商業(yè)分析師瞠目結(jié)舌的高速增長(zhǎng)呢?麥當(dāng)勞成功的三個(gè)主要原因是因地制宜、品牌重新定位、以及強(qiáng)大的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。
因地制宜
漢堡王可以說是麥當(dāng)勞在全球最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。漢堡王在1981年進(jìn)入法國市場(chǎng)，但在1997年關(guān)閉了其在法國的39家門店。其當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略是直接移植美國的模式，沒有根據(jù)法國市場(chǎng)環(huán)境加以調(diào)整，結(jié)果導(dǎo)致銷售疲軟。在漢堡王撤出法國時(shí)，一本法國酒店和餐廳雜志評(píng)論道：“相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手麥當(dāng)勞和Quick，漢堡王并沒有面臨什么額外的顯著障礙。盡管這三家公司大約在同一時(shí)期進(jìn)入法國市場(chǎng)，麥當(dāng)勞在法國的門店當(dāng)時(shí)已經(jīng)達(dá)到542家，Quick已經(jīng)達(dá)到258家。“再看看法國快餐業(yè)的整體增長(zhǎng)情況，從1983年至1996年，法國快餐市場(chǎng)新增了1450家餐廳，總市值增加了五倍。法國麥當(dāng)勞能取得不同的增長(zhǎng)軌跡主要?dú)w功于美國的一句諺語，稍加修改變成：客戶(準(zhǔn)確的說是法國的客戶)就是上帝。一路走來，法國麥當(dāng)勞公司的管理層總是對(duì)法國消費(fèi)者的喜好保持敏感，既關(guān)注他們?cè)诓蛷d里的喜好，又關(guān)注他們?nèi)粘Ｉ钪械南埠谩?/p>
自1979年在法國斯特拉斯堡(Strasbourg)開設(shè)了第一家法國門店以來，麥當(dāng)勞一直致力于充分發(fā)揮其全球集團(tuán)的實(shí)力，并定制菜單以滿足法國消費(fèi)者的口味。雖然麥當(dāng)勞在進(jìn)入法國市場(chǎng)時(shí)運(yùn)用了一些國際化戰(zhàn)略元素，但總體來說，法國麥當(dāng)勞在一開始并未有效地響應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需求和機(jī)會(huì)。之所以選擇在斯特拉斯堡開設(shè)第一家門店，是為了充分利用麥當(dāng)勞在德國已經(jīng)形成的品牌知名度，并延續(xù)相同的餐廳裝潢和食譜。麥當(dāng)勞法國和南歐的高級(jí)副總裁Nawfal Trabelsi表示：“在最初的15年，從1980年開始，我們?yōu)槿藗兲峁┑闹皇莵碜悦绹氖称贰?rdquo;然而，在1995年，麥當(dāng)勞開始使用法國奶酪(如chevre,cantal，blue)以及全麥法國芥末醬。通過改變?cè)诜▏褂玫氖匙V，麥當(dāng)勞開始執(zhí)行‘本地化’戰(zhàn)略，并贏得法國消費(fèi)者的青睞。
麥當(dāng)勞還展示了它對(duì)不同國家消費(fèi)者文化特殊性的理解能力。在美國和英國，人們外出用餐的比例為40%;而在法國，這個(gè)比例只有不到10%。與英美國家的消費(fèi)者不同，法國消費(fèi)者很少在早餐、午餐和晚餐之間吃小吃。因此，法國的用餐時(shí)間比較長(zhǎng)，通常會(huì)上好幾道菜，吃得也比較多。這給快餐業(yè)帶來了獨(dú)特的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)。麥當(dāng)勞決定抓住機(jī)遇。麥當(dāng)勞沒有大做廣告鼓勵(lì)法國消費(fèi)者加餐、吃小吃，而是通過安裝電子點(diǎn)菜亭，釋放了寶貴的勞動(dòng)力。在其800多家門店里，三分之一的客戶會(huì)使用這些電子點(diǎn)菜亭。麥當(dāng)勞利用法國人用餐時(shí)間長(zhǎng)這一文化特點(diǎn)，將剩余勞動(dòng)力用于提供餐桌服務(wù)，特別是幫那些長(zhǎng)時(shí)間用餐的顧客點(diǎn)單，因?yàn)樗麄兺朐賮硪槐Х然蛞粋€(gè)甜點(diǎn)。得益于這些舉措，法國消費(fèi)者在麥當(dāng)勞每次的平均花費(fèi)約為15美元，這是麥當(dāng)勞美國消費(fèi)者每次平均花費(fèi)的四倍。此外，為解決在非用餐時(shí)間餐桌閑置的問題，麥當(dāng)勞在法國推出了麥當(dāng)勞咖啡(McCafé)--通過單獨(dú)柜臺(tái)向客戶提供高端的咖啡和糕點(diǎn)。麥當(dāng)勞咖啡的糕點(diǎn)來自烘焙企業(yè)集團(tuán)HolderGroup，該集團(tuán)在法國運(yùn)營(yíng)大眾流行的Paul品牌專賣店以及高端的Ladurée品牌專賣店。法國麥當(dāng)勞辦公室主任AlexisLemoine表示：“我和朋友弄了一個(gè)口味測(cè)試，讓他們品嘗麥當(dāng)勞和Ladurée的杏仁餅，結(jié)果幾乎沒有人能分辨兩者的區(qū)別。”作為一家最傳統(tǒng)的漢堡和薯?xiàng)l餐廳，推出麥當(dāng)勞咖啡是一個(gè)非正統(tǒng)的舉措。此舉不僅增加了5%的收入(因?yàn)樾录赢a(chǎn)品的利潤(rùn)率超過80%)，而且也有助于提升麥當(dāng)勞連鎖店高端的形象。
在2011年8月，麥當(dāng)勞宣布麥當(dāng)勞咖啡將引入另一個(gè)無處不在的法國食品的象征：法式面包(供應(yīng)商也是HolderGroup)。麥當(dāng)勞將在店內(nèi)烘烤法式面包，并將其作為早餐項(xiàng)目和面包三明治進(jìn)行出售。非專營(yíng)“快餐”領(lǐng)域目前正被法國成千上萬的面包店占據(jù)，麥當(dāng)勞很明顯正在開拓這一領(lǐng)域。法國餐飲業(yè)咨詢公司GiraConseil2009年的研究顯示，法國人傳統(tǒng)三明治的消費(fèi)量是漢堡包的九倍，而且超過70%在法國消費(fèi)的三明治都以法式面包為原料。麥當(dāng)勞的Trabelsi指出：“今天，我們已經(jīng)成為法國日常生活的一部分。我們的首要任務(wù)是，在提供傳統(tǒng)產(chǎn)品的同時(shí)融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)....法國人對(duì)面包和法式面包充滿熱情，我們正在逐步應(yīng)對(duì)這一自然的需求。”
為順應(yīng)法國日益增長(zhǎng)的健康飲食趨勢(shì)，麥當(dāng)勞推出了麥當(dāng)勞色拉(McSalad)。新的概念店由法國麥當(dāng)勞設(shè)計(jì)和實(shí)施，該店是一家全沙拉餐廳，也是麥當(dāng)勞全球32000多家門店中第一家不出售任何傳統(tǒng)漢堡包、薯?xiàng)l或奶昔的門店。該店坐落于巴黎的大型企業(yè)辦公園區(qū)拉德芳斯(LaDéfense)的中心，主要針對(duì)該區(qū)日均20萬的高端白領(lǐng)客戶，這些客戶可以在自己的辦公桌上網(wǎng)上點(diǎn)單，以最大限度地利用他們短暫的午休時(shí)間。紐約時(shí)報(bào)撰稿人及食品趨勢(shì)研究員伊麗莎白羅森塔爾(Elizabeth Rosenthal)指出，在1978年法國人每次用餐的平均時(shí)間為82分鐘，而在2005年，這一時(shí)間下降至38分鐘。
壁爐及平板電視
第二個(gè)主要的成功因素可以概括為“漸進(jìn)式營(yíng)銷。”法國的麥當(dāng)勞餐廳最引人注目的地方或許不在菜單上，而是餐廳本身。麥當(dāng)勞的加盟商紛紛投入巨資打造餐廳氛圍，他們?cè)诓坏绞甑臅r(shí)間，共投入了約50億美元用于整修。
最引人注目的創(chuàng)新在于餐廳內(nèi)部裝修的改善，以創(chuàng)造一個(gè)溫馨的環(huán)境，讓顧客流連忘返。這與美國麥當(dāng)勞餐廳的策略截然相反，在美國的策略是盡量減少客戶呆在麥當(dāng)勞的時(shí)間，以最大限度地提高銷售周轉(zhuǎn)率。法國麥當(dāng)勞配備了豪華現(xiàn)代的餐桌、高檔舒適的座椅、以及極具表現(xiàn)力的壁紙，讓人更容易聯(lián)想到星巴克，而不是傳統(tǒng)的快餐連鎖店。在店外，專賣店的視覺形象和標(biāo)志非常低調(diào)，行人路過幾乎都看不見，除非客戶走到餐廳的正對(duì)面。這也和美國的麥當(dāng)勞門店形成強(qiáng)烈的反差，在美國，點(diǎn)亮的金色拱門標(biāo)志往往被懸掛在高空，很遠(yuǎn)就能看到。和美國千篇一律的麥當(dāng)勞門店不同，法國的麥當(dāng)勞特許店業(yè)主都選擇了有品位、多樣化和符合地區(qū)特色的門店。麥當(dāng)勞的AlexisLemoine指出，即使在巴黎，由于目標(biāo)消費(fèi)群的不同，麥當(dāng)勞門店也各不相同。在2005年，法國所有的麥當(dāng)勞餐廳都提供免費(fèi)的無線上網(wǎng)，而美國的麥當(dāng)勞餐廳直到2010年才做到這一點(diǎn)。
麥當(dāng)勞全球的其他子公司也注意到了快餐業(yè)商業(yè)模式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。在2011年9月，加拿大麥當(dāng)勞學(xué)習(xí)法國的做法，宣布將投入10億美元，對(duì)1400家門店進(jìn)行整修。目的是將傳統(tǒng)的餐廳轉(zhuǎn)變?yōu)榕溆惺^和木制內(nèi)飾、免費(fèi)上網(wǎng)、壁爐和平板電視的高端門店，麥當(dāng)勞加拿大公司首席執(zhí)行官約翰貝茨(JohnBetts)解釋道：“如今，人們往往會(huì)在餐廳里呆更長(zhǎng)的時(shí)間。因?yàn)樗麄兿胍硎芩麄兊氖澄铮姆泵Φ纳罘绞街械玫蕉虝旱男菹ⅰＮ覀冋J(rèn)為，在這個(gè)方面我們餐廳今天做的肯定比過去好很多。”
為了吸引現(xiàn)代的法國餐飲消費(fèi)者，麥當(dāng)勞也在推廣宣傳其不斷“綠色化”的形象。在法國，包圍金色拱門不再是人們熟悉的紅色背景，而是森林綠色。雖然此舉最初引起了美國總部的非議，但這一品牌舉措已經(jīng)被麥當(dāng)勞幾個(gè)其他的歐洲子公司效仿。此外，麥當(dāng)勞在廣告中宣傳它的目標(biāo)是在未來10年將溫室氣體排放量減少50%以上，并且已回收7000噸煎炸油作為生物柴油循環(huán)使用。麥當(dāng)勞還將采取措施回收店內(nèi)產(chǎn)生的大量的紙張和塑料。Lemoine表示做到這一點(diǎn)“太難了，”但這是麥當(dāng)勞這樣的“綠色”公司必須采取下一步。
配合重新定位自身形象的戰(zhàn)略，麥當(dāng)勞還檢視了其不健康食品的聲譽(yù)。法國麥當(dāng)勞公司的首席執(zhí)行官Jean-PierrePetit很好地運(yùn)用了他幾十年的營(yíng)銷技能。雖然沒有監(jiān)管要求，麥當(dāng)勞還是將營(yíng)養(yǎng)和熱量信息列在所有的食品包裝上。法國麥當(dāng)勞其他有益健康的措施包括，降低薯?xiàng)l的咸度，銷售新鮮水果包(于2007年推出)，為“樂巨無霸”加入全麥面包選項(xiàng)。雖然麥當(dāng)勞的大部分收入仍來自漢堡和薯?xiàng)l，該公司已采取措施以顯示它對(duì)健康飲食和使用法國配料的重視。
與供應(yīng)商成為伙伴
也許法國麥當(dāng)勞的最大競(jìng)爭(zhēng)力，除了其不可思議的預(yù)測(cè)法國消費(fèi)者喜好的能力，就是其重新定義美國模式的能力。美國模式在美國非常成功。法國麥當(dāng)勞為其成功創(chuàng)造了一整套至關(guān)重要的生態(tài)系統(tǒng)。在JoséBové推土機(jī)事件后，法國麥當(dāng)勞推出了各種廣告，向顧客介紹麥當(dāng)勞，介紹麥當(dāng)勞的起源、使用的食料、雇傭了哪些員工，其實(shí)就是告訴消費(fèi)者麥當(dāng)勞已經(jīng)變得相當(dāng)法國化了。然后，麥當(dāng)勞加強(qiáng)了與法國農(nóng)業(yè)企業(yè)的聯(lián)系，在廣告中大量宣傳，表示公司食物95%的原料來自法國，其余的來自歐盟。
如今，麥當(dāng)勞是法國牛肉的頭號(hào)買主。Lemoine表示：“我們知道每一個(gè)漢堡包和雞塊來自哪里。我們可以在一天之內(nèi)就找到供應(yīng)它們的農(nóng)場(chǎng)。”這也給麥當(dāng)勞在90年代中期的“瘋牛病”(牛海綿狀腦病)危機(jī)中帶來了優(yōu)勢(shì)。“我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不得不削減所有的牛肉生產(chǎn)。而我們非常自信，我們了解我們的農(nóng)場(chǎng)，所以我們繼續(xù)生產(chǎn)，并擴(kuò)大了市場(chǎng)份額。”此外，雖然麥當(dāng)勞95%的原料來自法國，但其供應(yīng)商很少與麥當(dāng)勞簽訂正式合同。相反，他們被看作是合作伙伴，與麥當(dāng)勞形成了共生關(guān)系。Lemoine表示：“麥當(dāng)勞承受不起因?yàn)楣?yīng)問題引起的巨無霸銷售中斷，但是供應(yīng)商為供貨也做出了大量的資本投入，所以他們同樣依賴巨無霸的銷售，這創(chuàng)造了一種供應(yīng)商和麥當(dāng)勞之間的相互依存關(guān)系。”
麥當(dāng)勞通過各種項(xiàng)目支持員工獲取特別的資格，如國家認(rèn)可的文憑和證書。反過來，員工則經(jīng)常在互聯(lián)網(wǎng)上的論壇和博客上支持麥當(dāng)勞并保護(hù)其品牌。每次在實(shí)施營(yíng)銷活動(dòng)和推出產(chǎn)品之前，麥當(dāng)勞都會(huì)邀請(qǐng)20個(gè)加盟商代表進(jìn)行投票，通過這種方式，麥當(dāng)勞有效地利用了其連鎖店及其與顧客的近距離接觸。麥當(dāng)勞還咨詢了法國的醫(yī)生，以討論如何提高其產(chǎn)品的營(yíng)養(yǎng)成分。麥當(dāng)勞還邀請(qǐng)綠色和平組織(Greenpeace)參與討論其環(huán)境戰(zhàn)略。
法國ESSEC商學(xué)院的教授Hamid Bouchikhi與沃頓商學(xué)院教授約翰·金伯利(John Kimberly)合著了《公司的靈魂》(The Soul of the Corporation)，該書討論了跨國公司面臨的企業(yè)和國家身份方面的挑戰(zhàn)。問任何一個(gè)法國人，麥當(dāng)勞的“國籍”是什么，他/她肯定會(huì)說，麥當(dāng)勞是美國品牌。然而，麥當(dāng)勞的法國產(chǎn)品的95%來自法國的農(nóng)場(chǎng)。該公司的管理層、員工和加盟商100%是法國人，而且法國麥當(dāng)勞公司的運(yùn)營(yíng)也完全獨(dú)立自主。法國麥當(dāng)勞的菜單是由法國廚師設(shè)計(jì)的，具有當(dāng)?shù)靥厣澄铮缪蛉楦衫胰髦魏桶屠栊尤曙灐＿@些食物在麥當(dāng)勞全球任何其他的餐廳都找不到。
法國麥當(dāng)勞還能被認(rèn)為是一個(gè)“'美國'”公司嗎?其獨(dú)特的法國特點(diǎn)能解釋它在法國的成功嗎?雖然法國麥當(dāng)勞公司運(yùn)用了麥當(dāng)勞全球網(wǎng)絡(luò)的力量，為品牌和創(chuàng)新做出了貢獻(xiàn)，也從中受益。它已經(jīng)將自己重新定義為一家法國公司，不斷地努力適應(yīng)法國文化的需求和喜好。 來源：慧聰網(wǎng)
