活用親敵理論，招招狠擊對手要害
2012年3月初，舊金山加州聯邦法院陪審團傳來消息，臺灣面板大廠友達光電因涉嫌壟斷面板價格罪名成立，包括友達副董事長陳炫彬、友達前營銷副總經理熊暉，被認定違反“反托拉斯法”，判決有罪，刑責最高可能達十年。
友達并非臺灣地區企業唯一被判刑的案例，事實上，早在2010年的中秋節前夕，奇美電子公司前總經理何昭陽已被判刑定罪，并遠赴美國加州的TAFT監獄報到，總共服了長達369天的刑期，這是有史以來國際面板業被控聯合壟斷案服刑最長的例子。
除了臺灣面板二虎之外，包括樂金顯示器、夏普、日立、愛普生及華映等公司，也都被判刑并繳交驚人罰款，但是，全球最大且技術最領先的面板大廠三星電子，卻得以全身而退，完全沒有罰款及刑責。
此項結果不僅對其他競爭者造成重大傷害，也更拉開三星電子在業界的領先幅度。許多人對這項結果非常意外，也無法理解，到底三星電子做了什么事，可以避掉這么大的災難？
其實，三星電子之所以能夠全身而退，一方面是三星電子對于國際法令的深入研究與理解，另一方面則出于求勝的強烈企圖心。根據熟悉此案的律師指出，在這個判例中，三星電子顯然早已對反托拉斯法有深入研究。由于高層非常清楚三星電子很難擺脫美國司法部的指控，因此采取坦白承認且扮演污點證人的方式，將其他公司聯合壟斷價格的事實都招認出來，借此換取無罪的結果。
由于三星早年在DRAM（動態隨機存取內存）也有被判聯合壟斷的經驗，因此對國際間的反托拉斯法有相當深入的研究，而且也很清楚反托拉斯法中有所謂的“寬恕條款”，若三星扮演污點證人的角色，將有免除刑責及罰款的可能性，而相關的刑責及罰款將會加重到其他參與聯合壟斷的同業身上。
因此，三星在思考最佳決策后，不僅采取坦白承認的做法，甚至還扮演告密者的角色，將同業有關談論到面板售價的時間、地點及參與者等相關資料，都詳細提供給美國司法部，讓這個反托拉斯案快速完成調查，當然也換來三星電子得以全身而退，毫發無傷，打了漂亮的一仗，又重擊其他競爭同業。
最令其他競爭者憤恨不平的是，三星在DRAM、NANDFlash（閃存）、面板等關鍵零組件，都是全球市占率最高的企業，在這些產品中，三星一向是主導市場價格的操盤者，但面板反托拉斯案的結果，卻讓真正掌控價格的人逍遙法外，反而是小老弟們卻一個個鋃鐺入獄，真是情何以堪。
其實，從這個案例也可以看出，臺灣地區許多企業對于國際法令不僅不熟悉，甚至不在乎，對后果的嚴重性也沒有深入研究及警覺，以致讓強勁的對手有機會予以重擊，這些都值得大家進一步檢討深思。
從另一個角度來看，在今日全球電子業生態中，韓國三星之所以能夠快速崛起，并在每個領域都獨占鰲頭，背后其實有三星強烈求勝的企圖心，以及為了求勝而采取不擇手段的做法，同時更不會忘記在任何時刻、任何處境，都要想盡辦法打擊競爭者，逼使其他同業出現巨額虧損，甚至被淘汰出局。
分析三星的競爭手法，可以分成兩大部分。對外，三星采取“親敵理論”及“產能調節理論”，前者是指先與龍頭產業合作，采取一邊合作，一邊取經學習對方的優點，挖出其技術與經營精髓的模式，等自己產業壯大之后，然后再一一回頭擊敗對手；后者則是把外部供應鏈當成產能調節的機制，一面先讓對方配合供應零件，一旦自己可以自主生產后，便把其他供貨商拋棄。對內，三星則運用“鯰魚理論”，要求企業與員工要在變動中求生，營造內部競爭，讓員工保持警覺。所謂的“親敵理論”，就是三星決定要進入任何一項新產品時，都會與當時最領先的廠商進行策略聯盟，學習對方最先進的技術。例如，發展DRAM及閃存時，是與當時最強的東芝與NEC技術合作，液晶技術則與富士通（Fujitsu）、液晶電視則來自索尼（SONY）。
而且，三星為了取得與這些先進大廠的合作與授權，非常愿意繳納學費，即使花大價錢也不手軟。因為，電子業的競爭，不僅比技術、比價錢，最重要的是比速度，三星為了快速取得專利，往往不惜斥巨資，只求可以更快搶進市場，站穩腳跟。
例如，三星為了切入第三代、第四代行動通訊（3G、4G）相關的手機及設備市場，決定以最快速度取得3G相關的技術與專利，因此，搶在很多同業之前支付新臺幣420億元給擁有最多3G專利的高通（Qualcomm）。三星在取得高通的3G專利授權后，便領先許多歐美手機同業推出3G手機，同時更進一步開發4GLTE的技術，如今不僅在3G手機已取得龍頭地位，在接下來4G技術上更已走到最前端，未來別家企業要發展4G，甚至還需要取得三星的技術授權。
三星為了要更早一步搶到市場先機，也寧可付出不合理的高額權利金。例如2000年時，美國Rambus公司制定第一代RambusDRAM規格時，當時三星、英特爾及美光，都被要求支付權利金。當其他公司聯手控告Rambus時，三星選擇支付權利金，以求在DRAM研發上領先業界。后來的訴訟結果顯示，大家并不需要付權利金給Rambus，但是三星因為及早掌握技術，在RambusDRAM市場已吃下一半以上的市占率，也奠定日后在DRAM技術及量產上，能夠遙遙領先美、日、臺等國家和地區的競爭者。
不過，三星在每次合作過程中，都會盡可能地學習，把對方的知識全部吸收后，再加以消化改良，最后便一舉超越這些對手。一旦三星的技術站穩后，就把合作伙伴踢掉，許多合作伙伴都對三星的做法有深刻感受。例如，近幾年在液晶電視市場被三星打得很慘的日商索尼，便受到了一個血淋淋的教訓。
早年索尼在液晶電視的銷售，一直位居全球前兩名，而且索尼本身也生產液晶面板（TFT-LCD），但由于看到三星在面板的技術及制造能力進步很多，因此早在2004年便與三星一起合資成立面板廠S-LCD，并由三星負責經營管理。不過，在雙方的合作過程中，三星不論是面板或電視業務都一路往上躥升，并且從2006年起，全球液晶電視的銷售量就一路超越索尼，直到如今差距更加拉大，三星與樂金兩家韓系品牌，已高居全球前兩名。
青出于藍，毫不手軟的商業戰爭
當今最紅的美商蘋果公司（Apple），雖然在智能型手機iPhone及平板計算機iPad等市場遙遙領先其他業者，但一樣也面對來自三星的威脅。
根據統計，在蘋果iPhone及iPad的供應鏈中，有不少零配件來自三星，但是，三星從服務蘋果的過程中學習到許多經驗，并且用在自己的產品上，之后，回頭再與蘋果競爭。
例如在平板電腦iPad的利潤價值鏈中，蘋果約占30%，韓國則占7%，但日本只占1%，臺灣地區占2%。至于在iPhone的產品中，蘋果占58.5%，韓國則占4.7%，臺灣地區、日本更低到只剩0.5%，臺灣地區與日本創造的利潤加起來，只有韓國的五分之一左右。
韓國在蘋果產品的利潤占比那么高，主因當然是韓國壟斷了大部分關鍵零配件，其中包括DRAM、閃存、面板和微處理器。剖開蘋果的智能型手機iPhone可以發現三星及樂金等韓商提供的零組件，就占了整體成本的26%，壓倒性地高過日本及臺灣等國家和地區。由于三星從蘋果身上學到許多know-how，因此，每次蘋果推出新產品后，三星都會用最快的速度跟進，例如蘋果iPad上市后，三星半年后就推出新機上市，其他公司都在一年多以后才推出。至于手機更是如此，三星不僅學蘋果，也全面吸收其他手機品牌的優點，并把諾基亞擠下全球手機龍頭的位置。
以2011年第四季度的數據為例，蘋果在這一季度里，總共賣出3704萬支iPhone以及1543萬臺iPad，這些產品有大部分零配件都是來自三星。但同時間，三星以自有品牌銷售的Galaxy手機，也達到3650萬支，僅以54萬支小輸蘋果。到了2012年第一季，三星的智能型手機更賣出4690萬支，一舉超越蘋果的3510萬支。
這也難怪蘋果創辦人喬布斯還在世時，就嚴詞批判三星只會模仿抄襲。在2011年初iPad2的記者發布會上，喬布斯更毫不客氣地說，2011年將是“抄襲者的一年（Yearofthecopycats）”，并直接點名三星就是其中之一。
不只喬布斯瞧不起三星，提供三星平板電腦Tegra芯片的美商輝達（NVIDIA）執行長黃仁勛也說：“三星顯然有從與蘋果的合作中，學到一些東西，并且用在他們的產品上。”
黃仁勛說，三星提供A5芯片給蘋果iPad使用，但自己也很快就學會并推出類似產品，因此，也很快就把原來給輝達的芯片訂單取消掉。因此，如今三星切入晶圓代工產業，并積極邀請輝達去三星下單，但黃仁勛仍決定把大部分訂單交給臺積電，因為他擔心若把訂單交給三星做，未來也會面臨與蘋果一樣的下場，三星會把技術學走，再反過來吃掉輝達。
類似索尼與蘋果的案例，在三星的歷史中，已多到不可勝數。從DRAM與閃存的東芝及NEC，到液晶面板的富士通，都是相同的故事情節，不斷重復發生。這些電子大廠萬萬都沒想到，當初低頭來跟自己取經的“徒弟”，如今竟然這么出色，甚至還把自己打敗了。
運用產能調節理論掌控，不惜血本偷師技術
三星也從外部零配件供貨商學習到很多專業知識，這其中不乏歐美日及臺灣等國家和地區業者。尤其三星具備品牌優勢，加上自己也擁有完整的零配件及制造能力，因此，在從供應鏈身上學習到深入的專業知識后，也可以很快擺脫供貨商，不必依賴外界的產品，如此就把其他競爭者遠遠拋在后頭，這就是三星另一個競爭策略，也就是“產能調節理論”。
這種情況，在發光二極管（LED）產業就很明顯。三星早期并未大力發展LED，但臺灣地區早在20世紀80年代起，就已投入LED的研發與生產，在液晶電視興起后，由于大量使用到LED背光技術，因此，三星一方面大量下LED晶粒訂單給臺灣，但同時自己也大量采購機器設備，并且在內部產能提升后，就宣布大幅降低對臺灣供貨商的采購量，讓許多為了三星而大幅擴充生產線的業者，吃了不少苦頭。
事實上，三星在掌握臺商的關鍵技術后，會回頭要求自己的零配件部門，也要具備相同或更好的技術與成本。等到臺商已經習慣倚賴三星訂單時，三星已經靠著集團資源，培養出更具經濟規模的事業部。
根據全球第二大LED設備供貨商威科儀器（Veeco）的數據顯示，從2008年至2010年，韓企對LED的設備投資大幅超越臺灣地區，2012年韓國在LED的產量，就已經超越臺灣地區整體產能，而三星一家的產能也超過臺灣第一晶電大廠。
三星將自己的產能做大后，把外部供貨商例如臺灣地區當做“產能調節”的代工廠，一方面借此保持內部的危機意識，告訴員工臺灣做得很好，若自己做不好，還是可能去采購臺商的產品；另一方面，則隨時掌握臺商的情報信息，并且把臺商的技術及價格都當做是內部競爭的標桿。
例如在面板產業上，2008年全球面臨嚴酷的金融海嘯風暴后，經濟狀況明顯轉壞，三星把原來下給友達和奇美電的面板訂單全部抽回去，以使用自家面板為優先。結果，在2009年產業景氣最嚴峻的時刻，三星面板廠的產能利用率還可以達到八成以上，但友達及奇美電都掉到五成以下，幸好大陸推出4兆元人民幣的家電下鄉政策，把面板訂單下到臺灣，才讓友達與奇美電還有一點喘息的空間。善用鯰魚理論，維持企業競爭力
至于在內部的要求上，三星還有一個“鯰魚理論”，把憂患意識深植在企業內部，就像在泥鰍池內放一條鯰魚，泥鰍為了不被鯰魚吃掉，因此要一直保持警戒，不斷地游動，如此企業的生命力會一直延續，不怕任何變動與挑戰。
這種在變動中求生、營造內部競爭力、隨時讓員工保持警覺的做法，最具體的表現就是三星每年都要做大手筆的組織改組。例如，2010年初，三星大手筆做組織改組，三分之二的管理人員重新洗牌，旗下四十六家公司的CEO，有十二位被晉升，十三位被撤換，所有人的績效都被嚴厲審核，一年一聘，以成果論英雄。
三星鼓勵內部競爭，幾乎已達到殘酷地步。曾經有一段時間，LCD部門的總監李尚尹宣布要開發世界上最大的液晶顯示電視。第二天，移動電信部門的總監李基泰亦宣布要開發一款擁有300萬像素數碼相機的手機。隨后，半導體部門總監黃昌奎也舉行記者會，宣布開發全球最大容量8G的閃存。
另外，三星雖然自己擁有很強的關鍵零配件供應鏈，例如面板、LED等，但對外部企業的采購量都會要求到一定比重，例如三星對臺灣面板廠如友達、奇美的采購一直不斷，因為三星會拿這兩家面板的報價，回頭要求自己的面板部門。三星此舉一方面可以隨時掌握競爭者的一舉一動，另一方面則有鼓勵內部競爭的意味。
此外，2000年時，三星定下2010年要跟索尼、通用平起平坐的目標。當時，所有人都認為是癡人說夢。但是，三星早在2002年市值就超過索尼；2009年，市值再度超越英特爾。現在，三星已訂下2020年要成為全球市值最大的企業，并且要成為營收4000億美元（新臺幣12兆元）的公司。
據了解，當年三星的市值超越索尼時，李健熙不但沒有慶祝，反而對員工板起臉孔，并發布五大戒律，第一條內容就是不要夸耀，而是把其他世界第一的產品，例如英特爾的處理器與戴爾的計算機，拿來與三星比較，并討論未來五到十年內，三星還有哪些產品可以做到世界第一？
其實，三星很早就對員工灌輸一個理念，那就是，“一定要超越蘋果”。如今三星的智能型手機不論是功能還是市占率，都已不斷逼近蘋果，接下來在平板電腦及智能電視領域，雙方將有更激烈的戰爭。三星內部在抗蘋政策中，也早就對員工放話，那是一句很熱血、很典型的韓式話語：“不當第一，你們就去死吧！”其企圖心可見一斑。
這就是三星，不僅要一流，還要超一流，一旦達成原先設定的目標，又會將目標再往上大幅提高。面對三星這種積極進取、不畏任何困難與挑戰的新時代競爭策略，不僅值得所有企業主好好深思學習，更應該時時警惕在心，急起直追，否則，未來臺灣地區電子業恐怕只有全面潰敗，將辛苦打下來的江山全面拱手讓給三星了。
“鯰魚理論”是三星管理激勵王策略
所謂的“鯰魚理論”（CatfishEffect），源于歐洲人愛吃沙丁魚，但捕撈上來的沙丁魚沒多久就奄奄一息，最后死掉。為維持沙丁魚的活力，漁民會將沙丁魚和其天敵鯰魚放在一起。沙丁魚為了躲避鯰魚的吞食，會自然加速游動，從而保持了旺盛的生命力，漁夫也獲得了最大的利益。
“鯰魚理論”是企業領導層激發員工活力的有效措施之一。管理者透過外界事物對內部員工產生刺激作用，例如不斷地引進新技術、新人才、新管理觀念，進而帶來積極的影響，是一種運用適度競爭壓力的科學管理方式。所達到的效果是有效調動員工工作的熱情、展現活力，喚起員工們競爭求勝之心。 摘自：《三星的邏輯》
