中原油田按照油公司模式，大力精簡機關，重組油氣主體生產單元，實施信息化升級，實現效率效益的同步提升，同時，大量非核心崗位的富余人員顯現。按照預定改革方案，今年底，中原油田51個油藏管理區將合并壓縮為27個采油管理區，油氣生產主營業務用工總量將由1萬多人壓減至4000多人，顯現富余員工近6000人。
如何通過行之有效的舉措，解決好“人往哪里去”“渠在何處開”等問題，盤活人力資源，每個員工都能各盡所能、各司其職，為油田創造價值，成為老油田油公司改革重點中的重點、難點中的難點。
認識闖關——“回頭路”走不通，好崗位等不來
去年初，中原油田采油六廠馬廠采油區先期完成油公司建設，顯現富余員工近400人。當時正為外部項目多、人手不夠而犯愁的天然氣處理廠，聞訊立即派人前往借聘員工，沒想到連續開了兩次動員會，應聘者仍然只有40來人。
不少員工仍懷有“再回到從前”的幻想，對深化改革帶來的利益調整和崗位轉換認識不到位，面對困難沒有足夠的危機感，面對轉崗考驗，仍然表現出等、靠、要等觀望態度，不愿主動選擇新崗位。對此，中原油田扎扎實實開展形勢任務教育活動，與員工面對面“交心”、實打實“交底”。
形勢不析不透。中原油田領導班子認為，油公司建設是老油田企業管理的一次革命，是時代發展的必然要求，絕非低油價形勢下的權宜之計。即使沒有低油價“寒冬期”倒逼，油公司改革也是必行之舉。再“等”，也不可能回到從前，甚至還會喪失油田生存發展的機遇。
觀念不轉不通。近年，中原油田依據有關政策精神出臺了提前退休、內部退養、停崗留薪等一系列富余員工分流安置辦法，回應員工的多樣訴求，同時旗幟鮮明地引導留下來的員工丟掉不作為可以保職位的幻想，適應轉崗分流新形勢，認清“回頭路走不通”“好崗位等不來”的客觀現實，主動作為，以為油田創效為榮。
認識闖關，大路朝天。今天在中原油田，評價一個崗位好不好，已沒有人關注主業、輔業、后勤單位之分。大家認為，行行都能出狀元，能創效就是好崗位。在油田油氣生產單位，過去委托外部隊伍承擔的修理、綠化、生活服務甚至是門禁管理之類的崗位，現在也大多被分流下來的主業員工爭了回來，“自己的活兒自己干”，油田因此每年節支近億元。
今年一季度，中原采油四廠組織開展員工赴外工作意向摸底調查，結果表明，有赴外工作意向員工達到3300人，占全廠用工總量的89.2%。
政策發力——創效單位用工，全油田攬才，可借可調。富余員工轉崗，全油田擇業，可進可出
近幾年，天然氣處理廠外部項目發展很快，既要彌補自然減員，又要增加替補倒班員工，用工缺口很大。有段時間，廠長程振華成了油田組織人事部門的常客。每次他來，表面看是要人手，實際上也是在“探”政策。
那邊采油廠油公司改革顯現出大量富余人員，這邊上項目、闖市場喊著缺人，把采油單位的富余員工調過來補上缺口，豈非皆大歡喜？
事情還真不能想得這么簡單。采油生產單位當然希望天然氣處理廠能全面接收自己這邊的富余員工。但程廠長這邊有自己的苦衷：外部項目都是周期性的，員工調進來卻是“終身制”。一旦項目結束了，員工需要撤回來安置，就成了處理廠的“包袱”。所以他向組織人事部門要人手，考慮的是短期借用，而不是收歸己有。
為打破富余員工轉崗分流困局，去年開始，中原油田逐步對相關人力資源管理政策，做出一系列調整。
過去油田各單位員工換單位工作，一般都要走人事調動的路子。政策調整之后，油田搭建人力資源統籌配置共享服務平臺，開始對各單位的用工需求實行一體化統籌。只要有市場、上項目、能創效，分公司、勘探局無論哪家單位，隨時都可以通過共享平臺發布用工需求信息，在全油田招攬人才。是選擇借聘，還是選擇調入，一切由用工單位自主確定。員工可以在油田范圍內跨行業、跨單位轉崗流動，而不必辦理人事調動。油田人力資源管理部門變管理為服務，既不做“惡婆婆”，也不搞“拉郎配”。
油田創新考核激勵機制，支持鼓勵內部各單位之間相互借聘人員、相互承攬業務。油田全額核減員工輸出單位員工借出期間發生的各種費用，同時全額減免用工單位應向員工輸出單位支付的勞務費用，統一為各單位富余員工轉崗分流“埋單”。
“借出單位富余人員得到有效安置，負擔輕了。借入單位有項目缺人手的矛盾得到緩解，營收增加了。而所屬單位經營形勢好了，油田總體收益更有保證！”中原油田人力資源處副處長程玉坤介紹。
政策發力，不但打消了程廠長這些用工單位經營者的顧慮，還讓他們在外出談項目、拓市場的時候，有了一種“全油田人才和資源為我所用”的豪氣。去年以來，原本只有1300名員工的天然氣處理廠接連借聘700多名轉崗員工。如今的天然氣處理廠，用工來源涵蓋中原油田6個采油廠。他們有些外部項目，甚至將勘探局供熱、供水等單位的員工吸納進來。
天然氣處理廠的“大動作”，很快在其他單位引發連鎖反應。油田通信公司、部分社區單位都在人力資源共享平臺發布用工需求信息。就連過去屬于嚴控用工單位的油田消防支隊，也打破慣例借聘70多名員工，開始經營外部項目。
2015年，中原油田建立富余員工一體化統籌配置機制，完成員工內部轉崗調劑3100人次。今年上半年，又有1441人次通過人力資源共享平臺，找到為油田創效的新崗位。
“人力資源，用不好可能是‘包袱’，用好了才是資源。”中原油田人力資源處處長劉興認為，中原油田的經驗印證了那句名言，“世界上沒有冗余，只有放錯位置的財富”。
培訓落地——油公司改革以來，中原油田進入“全員培訓季”。僅今年上半年，油田就先后舉辦各類培訓班679期，完成培訓45272人次。其中，對口外部市場需求舉辦的培訓班就培訓一萬多人次
石油行業生產業務分工很細，不少員工因為長期從事單一工種，轉崗對他們來說意味著從頭再來。能力素質達不到，員工即使如愿轉崗了，也難以發揮作用、創造價值。
油公司改革以來，中原油田進入“全員培訓季”。僅今年上半年，油田就先后舉辦各類培訓班679期，完成培訓45272人次。其中，對口外部市場需求舉辦的培訓班就培訓一萬多人次。
天然氣處理廠是全油田引進轉崗員工最多的單位。今年初，天然氣處理廠職工代表大會通過一項“特別議案”：辦一個職工培訓學院。辦學院的目的，主要是把自己多年積淀的員工培訓經驗，好好整合一下、規范起來。
副廠長魏忠昕笑稱，他們設在廠人力資源科職工培訓站名下的這個學院，論級別，最多是個“五級學院”。
別看學院“級別”不高，專業設置卻很全。對應天然氣處理技術服務的各類崗位，分出五個系：電氣、設備、儀表、化驗、管理。師資隊伍大多是廠里自備，比如設備科長就是設備系主任，組織科長是管理系主任，電氣系主任是該專業出身的廠調度長等等。授課老師來源就更多了，有廠首席專家、有外部項目經理，也有他們從外面請來的業內“大腕”。
“處理廠這些年搞員工培訓，最講究‘落地’生根。所謂‘落地’，就是培訓一定要到現場去，一定要和實戰相結合，有啥不明白的，到裝置前一比畫，啥都清楚了。”魏忠昕說。
對參加這次培訓的轉崗員工來說，最大的收獲莫過于他們對干好未來的新工作，越來越有信心。
46歲的采油五廠測試隊高級技師劉輝，是處理廠培訓學院今年3月開班的這期學員中年齡最大的一個。去年底決定參加處理廠招聘會的時候，他確實猶豫了很久，擔心自己年齡大了，跟不上學習。到處理廠培訓學習后，理論和實際一結合，他感到自己學起來不但不吃力，還增添了很多樂趣。
目前，天然氣處理廠北海項目員工的50%、伊拉克項目的40%，用的都是處理廠自己培訓的轉崗員工。在200多人的元壩氣田項目部，90%以上的員工都是轉崗培訓來的。其中轉崗較早的50多名司機，現在絕大多數成了獨當一面的技術骨干。
專業重組——專業化重組的目的，是把習慣于吃“油氣主業飯”的專業隊伍，培育成既服務于主業、又獨立于油公司之外的創效大軍
今年，油田把深化改革的重點，聚焦在對井下作業、特車、維修、測試、供電等生產輔助業務的專業化重組上。
今年6月，按照預定方案，油田率先完成分公司測試、供電業務的專業重組，將分散在各油氣生產單位的測試、供電業務，分別劃歸分公司技術監測中心和供電服務中心，一次性從油氣主業單位分離員工1194人。
下一步，油田還將整合油田井下作業、特車業務，組建分公司采油氣工程服務中心；整合地面維修業務，組建分公司地面工程搶維修中心，涉及員工近6000人。
專業化重組的目的，是把這些習慣于吃“油氣主業飯”的專業隊伍，培育成既服務于主業、又獨立于油公司之外的創效大軍。
專業化才能規范化。油田對專業化隊伍實施統一管理，能有效解決專業化業務分散、技術力量不均衡等問題，優化資源配置，也有利于專業化隊伍建立規范化管理體系，提升技術服務能力，提升整體運行效率。
專業化才能市場化。一直以來，油田輔助業務專業化隊伍和所服務的油氣主業生產單位之間，就是一種“藤”和“樹”的關系。部分電力、維修專業隊伍本身就是從采油主業單位劃轉出來的，有的作業隊伍前些年還和采油隊搞聯產承包，端的是一碗飯、分的是一份錢。重組后，專業化隊伍自立門戶，變成獨立的市場主體。服務方和被服務方開始“親兄弟明算賬”，有利于形成內部市場化的運行機制。
專業化才能產業化。在整個國內石油行業都面臨低油價“寒冬期”沖擊的大背景下求生存、謀發展，沒有像中原石油工程隊伍那樣傲視群雄的實力不行。只靠零敲碎打拿到一些低端市場份額，既難以為單位創造效益，又難為員工提供長期穩定的工作崗位。專業化重組有利于整合老油田專業化隊伍現有的資產、技術、人力和裝備優勢，握指成拳，“造大船出海”,參與外部市場競爭，提升可持續發展能力。
產業轉型——培育多元服務能力拓市發揮人力資源優勢創效
有效化解人員分流安置壓力，需要不斷拓展生存發展空間。中原油田在鞏固推進油公司改革的同時，大力培育多元化的服務能力，引導富余員工走出去拓市創效。
中原油田在今年年度工作會上提出，“十三五”期間，將重點培育油氣藏開發研究與采油管理、油氣水井作業測試、天然氣集輸凈化與管運技術服務、供電和供水運維管理、通信網絡服務、餐飲后勤服務“六個能力”，每年新增1000至1500人外闖市場，促進全員創新創效，增強可持續發展能力。
截至目前，油田外部市場用工由2013年的1250人增加到6521人，今年簽訂合同額10億元，新增用工778人，外部市場實現由零星到區域連片發展。
7月22日，中原油田與中國華電科工集團在北京簽訂戰略合作框架協議，對方擬委托油田供水管理處承擔其南水北調中線河南浚縣、河北正定、山西朔州等5個水廠的水務運維業務。水務運維已經被培育成為油田公用工程板塊的支柱業務。
老油田轉型發展的目標漸漸清晰，員工轉崗已不再是“油少人多”背景下的一種被動應對，而成為人力資源優化配置緊隨市場變化的一次戰略轉移。“人往何處去”，當然要向創效市場、創效項目流動，“渠在何處開”，一定是“開”在有市場前景、發展潛力的產業鏈上。
按照規劃，“十三五”期間，油田外部市場服務人員將新增7000人以上，形成開拓國內、走向海外的良好發展格局。 來源：中國石化報
