一個曾經虧損147萬元、只有800人的集體企業，經過15年的艱辛摸索，在1999年成為擁有總資產109億元、員工兩萬多人的中國特大型企業，同年創下了中國家電第一名牌，它就是海爾集團。
這個曾經弊端百出、舉步唯艱的虧損企業，經過從無到有、從小到大、從弱到強的過程，成為全球知名的企業，這不得不讓人震驚、不得不讓人思索。海爾就是創造這個神話的巨人，企業界經營管理體系開始尋找這個巨人成功的答案。
在激烈的市場競爭中立足、壯大，成為競爭中的強者，對于一個企業來講，制勝的法寶就是企業核心競爭力。海爾集團成功的秘訣，也正是海爾獨特的核心競爭力——海爾文化。如今，海爾文化已經融入到海爾集團的運營經營管理體系thldl.org.cn中，引導企業發展，規范企業運作，使海爾在全球經濟一體化的競爭大環境中，仍能充滿活力地快速發展。
一、巨人的探索
1984年，經青島市經委批準，引進了德國利勃爾公司的冰箱技術，正式成立青島電冰箱總廠，幸運地搭上了當時輕工部定點冰箱廠的末班車。而這個僅有800人的企業經營管理體系，卻面臨著147萬元的虧損，青島電冰箱總廠的職工籠罩在無賴與失望的氣氛中。但有一個人，他在困難的面前沒有低下頭，他以自己頑強地精神和獨特地方式喚起了職工的希望，他就是廠長張瑞敏。1985年的這一天，被每個海爾人深深地記著，在張瑞敏的主持下，76臺存有嚴重質量問題的瑞雪牌電冰箱當眾被無情地砸毀。這一錘敲毀了劣質產品，更敲醒了海爾人的斗志，從此，海爾走上了勇于創新改革的發展之路。
海爾文化就在摸索中蘊育生長，大膽的嘗試、堅定的信念、不斷的思索，使海爾文化逐步形成為海爾的核心競爭力，海爾集團也迎來了驚人的發展。1988年，青島電冰箱總廠的“琴島——利勃海爾”牌BCD——212型電冰箱榮獲中國冰箱史上第一枚國優金牌；1991年，由青島冰柜總廠、青島電冰箱總廠、青島空調器廠組建海爾集團；1993年11月19日，青島海爾電冰箱股份有限公司股份在上海證券交易所掛牌上市；1996年2月，海爾首次跨國經營，總裁張瑞敏成為中國第一位獲“五星鉆終身榮譽獎”的企業家，同年6月26日，海爾集團榮獲美國優質服務科學協會頒發的“五星鉆石獎”，成為亞洲第一家獲此殊榮的家電企業；1998年12月，海爾集團工業銷售收入達162億元，比1997年增長50％。海爾集團創業14年來保持了年平均82.8％的增長速度，居國內家電行業首位；1998年，集團總裁張瑞敏接受美國哈佛大學的邀請，成為走上哈佛講壇的第一位中國企業家，“海爾文化激活休克魚”也被納入哈佛教材案例庫；1999年，中國最有價值品牌評估中，“海爾”品牌以265億元的價值，穩居全國家電之首；2000年5月19日，在亞太地區聲譽最佳的的公司評比中，海爾位列第七；2001年8月6日，《福布斯》全球白色家電排名，海爾雄居第六。核心競爭力強的企業具有更高的價值，提升企業價值是企業持續發展的需要。以文化為核心競爭力，海爾是在國內引入這個觀念最早和最成功的企業之一，并且在短短的十多年中急速地增強了企業的價值，走上成功的道路。
二、濃縮經典理念打造核心競爭力
海爾是中國的驕傲，是企業界學習的典范。企業能不斷地高速發展，必然有強勁的企業核心競爭力支持著它，而海爾人總結出的海爾文化則融會了海爾最經典的經營理念，成為企業發展的核心力量。
有些企業在構建核心競爭力時，主要強調開發獨特產品、發展獨特技術和發明獨特營銷手段等能力，而海爾認為這些都屬于核心技術專長，企業核心競爭力是通過這些核心技術專長表現出來的，是分布在企業組織中的能量，贏得競爭能力的核心應該是先進的企業文化和價值觀。企業的核心競爭力是由多種能力復合而成，核心價值觀能力是這些能力中的第一重要元素，是核心能力的根源，在現實中，它又是借助于企業文化表現的。
在企業的發展過程中，海爾重視企業文化的培養，因為企業文化是能提供企業長期不斷發展的最終核心能力，它具有凝聚作用、導向作用、激勵作用、約束作用、協調作用、維系作用、教化作用、優化作用和增譽作用。這種外顯于廠風廠貌、內隱于員工心靈之中的意識形態，反映了企業經營管理體系的高層次追求，是企業核心競爭力的根本。
海爾文化是一項系統工程，是海爾的無形資產，是具有海爾特色的意識形態。海爾的企業文化包括企業理念和具體體現兩大部分，這兩大部分和諧地貫徹到海爾集團各個分支機構和各個部門的經營、經營管理體系工作中，十多年來，不斷積累不斷豐富，形成了許多實用的新的理念及思路。
海爾的企業理念即思路是經營企業總的指導思想，是比較抽象的，其中主要包括：
1、海爾定律（斜坡球體論）：企業如同爬坡的一個球，受到來自市場競爭和內部職工惰性而形成的壓力，如果沒有一個止動力它就會下滑，這個止動力就是基礎經營管理體系。以這一理念為依據，海爾集團創造了“OEC經營管理體系”，即海爾模式。
2、80/20原則：經營管理體系人員與員工責任分配的80/20原則，即“關鍵的少數制約次要的多數”。
3、市場觀念：“市場唯一不變的法則就是永遠在變”，“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”、“賣信譽不是賣產品”、“否定自我，創造市場”。
4、創名牌方面：名牌戰略——要么不干，要干就要爭第一；國門之內無名牌。
5、質量觀念：高標準、精細化、零缺陷；優秀的產品是優秀的人干出來的。
6、售后服務理念：用戶永遠是對的。
7、海爾發展方向：創中國的世界名牌。
這些理念又具體體現為具有海爾特征的企業經營管理體系策略和各種規范制度等。海爾通過對統一的企業精神、企業價值觀的認同使集團具有強大的核心競爭力。
作為海爾核心競爭力的海爾文化，是在激烈的市場競爭中，經過領導者張瑞敏的長期倡導和全體員工的積極認同與實踐所形成的整體價值觀念、信仰追求、經營特色、經營管理體系風格以及傳統和習慣的總和。它是一種抽象的文化表現，也是一種先進的經營管理體系方式。十幾年來，海爾正是以這種獨特的、卓越的文化從一個負債累累的企業，發展成中國企業的巨人。下面我們就其具體內容做詳盡的介紹：
1、海爾模式
一個企業的核心競爭力往往有其獨特性，與其它企業有所不同，所以才能在競爭中顯示出更強的競爭力，使企業能持續不斷地發展。
斜坡球體論
斜坡球體論，即是海爾定律。企業在市場經濟中的位置就如同是斜坡上的一個球體，受到來自市場競爭和內部員工惰性的影響會向下滑，要想鞏固自己所處的位置，必需要有充分的止動力。所謂的止動力來源于經營管理體系，經營管理體系即是穩定企業的必須力量。
斜坡球體論形象、貼切的比喻了企業所處的境況，基礎工作只要稍微差一點點，企業就會下滑，一旦滑下去，就難以上來。如果每個員工的工作都差那么一點點，這個差距就會大很多。就是所謂的這一點點，恰好看出一個企業的經營管理體系水平，也正是這一點點決定了企業的命運。所以，海爾就是要強調這個意識，堅決頂住，不讓它下滑，這是最基本的前提。如果連保證自身不下滑的能力都沒有具備，更不用奢談企業的競爭力。
張瑞敏認為，沒有激動人心的事發生，說明企業運行過程時時處于正常狀態，而這只有通過對每個瞬間的嚴格控制才可能實現。對于中國目前的情況而言，這個理論是非常適合的。中國企業一直擺脫不了“運動式的經營管理體系”，企業熱衷于搞一些新的東西，開始時轟轟烈烈、激動人心，但過些時候，又回到原來的低水平狀態。這樣，一種標準或是一種制度只能剛開始執行時有效，卻不能真正的貫徹執行下去。個人沒有持續性，團體也不會有持續性，更談不上企業有持續性，就是今天差一點、明天差一點，將企業滑入失敗的深淵。所以中國的企業更要加強基礎經營管理體系，堅持按標準和制度行事，不能縱容那看似不起眼的一點點。
企業發展的加速度，可以用公式A=F（合）/M表示。A是企業發展的加速度；F是企業發展動力與阻力之和的差值；M是企業的質量，也即是企業的規模。企業越大，越需要增加動力、減少基礎經營管理體系帶來的阻力。日事日畢就是解決基礎經營管理體系的問題，日清日高，就是解決加速度的問題。
OEC經營管理體系
基于海爾定律，張瑞敏有借鑒國外先進企業的經營管理體系方法，提出了具有海爾特色的OEC經營管理體系模式，即海爾模式。OEC經營管理體系，是Overall、Every、ControlandClear的縮寫，即O—Overall（全方位），E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）和C—Control（控制）、Clear（清理）。OEC經營管理體系也可表示為：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高，即“日事日畢、日清日高”。
OEC經營管理體系是海爾在長期發展中摸索出來的獨具特色的企業經營管理體系模式，從1991年推行OEC經營管理體系后，海爾的各項主要經濟指標均達國內同行業先進水平，企業實力也得到明顯增強，事實證明，這種模式是符合中國特色的科學的經營管理體系方法。
OEC經營管理體系是由三個基本框架構成的，即目標體系、日清控制體系和有效激勵機制。這三個體系形成了一個完整的經營管理體系過程：首先由目標體系確立目標，然后由日清體系來保證完成目標的基礎工作，日清體系的結果與激勵機制掛勾來激勵全企業向目標努力。
目標體系將企業的目標層層分解，量化到每人、每天做的每件事，做到人人都管事，事事有人管。每個人都清楚每天要完成的每件工作，再小的事都有明確劃分，甚至每一塊玻璃、每一個地段，都標有責任者的名字。
“日事日畢、日清日高”體系包括兩個方面，即“日事日畢”和“日清日高”。
“日事日畢”，即對當天所發生的種種問題在當天解決，防止問題積累。員工使用的3E工作記錄卡，用來記錄每人每天對每件事的日清過程和結果。每個車間都設有“日清欄”，從中可以一清二楚地看到每天的質量、紀律、工藝、文明生產、設備物耗等情況。質量狀況在日清單上每二小時公布一次。
“日清日高”，即對工作中的薄弱環節不斷改善，不斷提高，每天尋找差距，以求第二天干得更好。在海爾車間里，可以看到在每個班組的工序那里都掛有一塊牌子，牌子上寫著班組每個員工的名字，名字底下分別貼著一些綠色或黃色或紅色的圓標簽，這些顏色代表該工位是否處在正常狀態下。
當日的工作必須當日完成，同時還要找出差距、問題，提出改進措施。每一個班組都有一塊日清日高欄，每天每人的工作數量、問題、表現情況等一目了然，而且與個人的工資收入直接掛鉤。工人持有“三E卡”，每日獎罰數據都能反映出來，工人可以自計日薪。經營管理體系人員則每人都建立“日清”臺帳。
激勵機制是日清控制系統正常運轉的保證條件。海爾的激勵機制堅持兩個原則：一是公開、公平、公正，通過3E卡可明確地計算出日收入狀況，使員工心理有數；二是計算依據合理，如海爾實行的“點數工資”，就是從多方面對每個崗位進行半年多的測評，并且根據具體條件的變化而不斷進行調整，又如“計點工資”，將一線職工工資100％的與獎金捆在一起，按點數分配，在此基礎上對一、二、三線的每個崗位實行量化考核，從而使勞動與報酬直接掛鉤。
在激勵的方法上，海爾多采用即時激勵的方式，這也體現了“日清”的精神。如在質量經營管理體系上利用質量責任價值券，員工人手一本質量價值券手冊，手冊針對每一個缺陷明確規定了自檢、互檢、專檢三個環節應負的責任價值及每個缺陷應扣多少錢。發現缺陷后，當場撕價值券，由責任人簽收。質量券分紅、黃兩種，紅券用于獎勵，黃券用于處罰。
實行“三工并存、動態轉換”的激勵政策，促進員工不斷提高。三工即優秀員工、合格員工和試用員工（臨時工），他們在收入和福利方面各有區別。“三工”之間可以動態轉化，根據所做的貢獻或所犯的錯誤，給員工分類，可上可下，這樣能時刻激勵員工提高能力和素質。
實行合格班組、信得過班組、免檢班組、自主經營管理體系班組和SBU班組的“班組升級”制度。
另外，海爾還設立海爾獎、海爾希望杯獎、職工合理化建議獎等多項獎，又采用職工姓名命名小改小革等形式，對職工進行精神激勵，激發員工的工作熱情。
OEC經營管理實現了基礎經營管理的精細化、規范劃、科學化、標準化、目標化、效率化、效益化和經濟化，有效地提供了企業的止動力，讓海爾能在競爭日益激烈的環境中穩住地位。OEC經營管理提高了流程的控制能力，在整個企業的運營過程中有效地控制了各個部門、各個環節間的聯系，使企業能有條不穩地運轉。正是因為有著可靠的基礎經營管理體系方法，不但保證企業能正常運行，并且把這種經營管理引入到海爾縱向與橫向發展的領域，有效地支持了進一步發展的基礎經營管理需要。同時，OEC經營管理也加強了員工素質的培養，時刻要求員工和企業要有進步，這為企業的壯大提供了準備。正是因為這套嚴格的經營管理，讓企業在變化的環境中能有條不紊運轉，并且有足夠的準備向新的領域、新的臺階邁進。
這個曾經弊端百出、舉步唯艱的虧損企業，經過從無到有、從小到大、從弱到強的過程，成為全球知名的企業，這不得不讓人震驚、不得不讓人思索。海爾就是創造這個神話的巨人，企業界經營管理體系開始尋找這個巨人成功的答案。
在激烈的市場競爭中立足、壯大，成為競爭中的強者，對于一個企業來講，制勝的法寶就是企業核心競爭力。海爾集團成功的秘訣，也正是海爾獨特的核心競爭力——海爾文化。如今，海爾文化已經融入到海爾集團的運營經營管理體系thldl.org.cn中，引導企業發展，規范企業運作，使海爾在全球經濟一體化的競爭大環境中，仍能充滿活力地快速發展。
一、巨人的探索
1984年，經青島市經委批準，引進了德國利勃爾公司的冰箱技術，正式成立青島電冰箱總廠，幸運地搭上了當時輕工部定點冰箱廠的末班車。而這個僅有800人的企業經營管理體系，卻面臨著147萬元的虧損，青島電冰箱總廠的職工籠罩在無賴與失望的氣氛中。但有一個人，他在困難的面前沒有低下頭，他以自己頑強地精神和獨特地方式喚起了職工的希望，他就是廠長張瑞敏。1985年的這一天，被每個海爾人深深地記著，在張瑞敏的主持下，76臺存有嚴重質量問題的瑞雪牌電冰箱當眾被無情地砸毀。這一錘敲毀了劣質產品，更敲醒了海爾人的斗志，從此，海爾走上了勇于創新改革的發展之路。
海爾文化就在摸索中蘊育生長，大膽的嘗試、堅定的信念、不斷的思索，使海爾文化逐步形成為海爾的核心競爭力，海爾集團也迎來了驚人的發展。1988年，青島電冰箱總廠的“琴島——利勃海爾”牌BCD——212型電冰箱榮獲中國冰箱史上第一枚國優金牌；1991年，由青島冰柜總廠、青島電冰箱總廠、青島空調器廠組建海爾集團；1993年11月19日，青島海爾電冰箱股份有限公司股份在上海證券交易所掛牌上市；1996年2月，海爾首次跨國經營，總裁張瑞敏成為中國第一位獲“五星鉆終身榮譽獎”的企業家，同年6月26日，海爾集團榮獲美國優質服務科學協會頒發的“五星鉆石獎”，成為亞洲第一家獲此殊榮的家電企業；1998年12月，海爾集團工業銷售收入達162億元，比1997年增長50％。海爾集團創業14年來保持了年平均82.8％的增長速度，居國內家電行業首位；1998年，集團總裁張瑞敏接受美國哈佛大學的邀請，成為走上哈佛講壇的第一位中國企業家，“海爾文化激活休克魚”也被納入哈佛教材案例庫；1999年，中國最有價值品牌評估中，“海爾”品牌以265億元的價值，穩居全國家電之首；2000年5月19日，在亞太地區聲譽最佳的的公司評比中，海爾位列第七；2001年8月6日，《福布斯》全球白色家電排名，海爾雄居第六。核心競爭力強的企業具有更高的價值，提升企業價值是企業持續發展的需要。以文化為核心競爭力，海爾是在國內引入這個觀念最早和最成功的企業之一，并且在短短的十多年中急速地增強了企業的價值，走上成功的道路。
二、濃縮經典理念打造核心競爭力
海爾是中國的驕傲，是企業界學習的典范。企業能不斷地高速發展，必然有強勁的企業核心競爭力支持著它，而海爾人總結出的海爾文化則融會了海爾最經典的經營理念，成為企業發展的核心力量。
有些企業在構建核心競爭力時，主要強調開發獨特產品、發展獨特技術和發明獨特營銷手段等能力，而海爾認為這些都屬于核心技術專長，企業核心競爭力是通過這些核心技術專長表現出來的，是分布在企業組織中的能量，贏得競爭能力的核心應該是先進的企業文化和價值觀。企業的核心競爭力是由多種能力復合而成，核心價值觀能力是這些能力中的第一重要元素，是核心能力的根源，在現實中，它又是借助于企業文化表現的。
在企業的發展過程中，海爾重視企業文化的培養，因為企業文化是能提供企業長期不斷發展的最終核心能力，它具有凝聚作用、導向作用、激勵作用、約束作用、協調作用、維系作用、教化作用、優化作用和增譽作用。這種外顯于廠風廠貌、內隱于員工心靈之中的意識形態，反映了企業經營管理體系的高層次追求，是企業核心競爭力的根本。
海爾文化是一項系統工程，是海爾的無形資產，是具有海爾特色的意識形態。海爾的企業文化包括企業理念和具體體現兩大部分，這兩大部分和諧地貫徹到海爾集團各個分支機構和各個部門的經營、經營管理體系工作中，十多年來，不斷積累不斷豐富，形成了許多實用的新的理念及思路。
海爾的企業理念即思路是經營企業總的指導思想，是比較抽象的，其中主要包括：
1、海爾定律（斜坡球體論）：企業如同爬坡的一個球，受到來自市場競爭和內部職工惰性而形成的壓力，如果沒有一個止動力它就會下滑，這個止動力就是基礎經營管理體系。以這一理念為依據，海爾集團創造了“OEC經營管理體系”，即海爾模式。
2、80/20原則：經營管理體系人員與員工責任分配的80/20原則，即“關鍵的少數制約次要的多數”。
3、市場觀念：“市場唯一不變的法則就是永遠在變”，“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”、“賣信譽不是賣產品”、“否定自我，創造市場”。
4、創名牌方面：名牌戰略——要么不干，要干就要爭第一；國門之內無名牌。
5、質量觀念：高標準、精細化、零缺陷；優秀的產品是優秀的人干出來的。
6、售后服務理念：用戶永遠是對的。
7、海爾發展方向：創中國的世界名牌。
這些理念又具體體現為具有海爾特征的企業經營管理體系策略和各種規范制度等。海爾通過對統一的企業精神、企業價值觀的認同使集團具有強大的核心競爭力。
作為海爾核心競爭力的海爾文化，是在激烈的市場競爭中，經過領導者張瑞敏的長期倡導和全體員工的積極認同與實踐所形成的整體價值觀念、信仰追求、經營特色、經營管理體系風格以及傳統和習慣的總和。它是一種抽象的文化表現，也是一種先進的經營管理體系方式。十幾年來，海爾正是以這種獨特的、卓越的文化從一個負債累累的企業，發展成中國企業的巨人。下面我們就其具體內容做詳盡的介紹：
1、海爾模式
一個企業的核心競爭力往往有其獨特性，與其它企業有所不同，所以才能在競爭中顯示出更強的競爭力，使企業能持續不斷地發展。
斜坡球體論
斜坡球體論，即是海爾定律。企業在市場經濟中的位置就如同是斜坡上的一個球體，受到來自市場競爭和內部員工惰性的影響會向下滑，要想鞏固自己所處的位置，必需要有充分的止動力。所謂的止動力來源于經營管理體系，經營管理體系即是穩定企業的必須力量。
斜坡球體論形象、貼切的比喻了企業所處的境況，基礎工作只要稍微差一點點，企業就會下滑，一旦滑下去，就難以上來。如果每個員工的工作都差那么一點點，這個差距就會大很多。就是所謂的這一點點，恰好看出一個企業的經營管理體系水平，也正是這一點點決定了企業的命運。所以，海爾就是要強調這個意識，堅決頂住，不讓它下滑，這是最基本的前提。如果連保證自身不下滑的能力都沒有具備，更不用奢談企業的競爭力。
張瑞敏認為，沒有激動人心的事發生，說明企業運行過程時時處于正常狀態，而這只有通過對每個瞬間的嚴格控制才可能實現。對于中國目前的情況而言，這個理論是非常適合的。中國企業一直擺脫不了“運動式的經營管理體系”，企業熱衷于搞一些新的東西，開始時轟轟烈烈、激動人心，但過些時候，又回到原來的低水平狀態。這樣，一種標準或是一種制度只能剛開始執行時有效，卻不能真正的貫徹執行下去。個人沒有持續性，團體也不會有持續性，更談不上企業有持續性，就是今天差一點、明天差一點，將企業滑入失敗的深淵。所以中國的企業更要加強基礎經營管理體系，堅持按標準和制度行事，不能縱容那看似不起眼的一點點。
企業發展的加速度，可以用公式A=F（合）/M表示。A是企業發展的加速度；F是企業發展動力與阻力之和的差值；M是企業的質量，也即是企業的規模。企業越大，越需要增加動力、減少基礎經營管理體系帶來的阻力。日事日畢就是解決基礎經營管理體系的問題，日清日高，就是解決加速度的問題。
OEC經營管理體系
基于海爾定律，張瑞敏有借鑒國外先進企業的經營管理體系方法，提出了具有海爾特色的OEC經營管理體系模式，即海爾模式。OEC經營管理體系，是Overall、Every、ControlandClear的縮寫，即O—Overall（全方位），E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）和C—Control（控制）、Clear（清理）。OEC經營管理體系也可表示為：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高，即“日事日畢、日清日高”。
OEC經營管理體系是海爾在長期發展中摸索出來的獨具特色的企業經營管理體系模式，從1991年推行OEC經營管理體系后，海爾的各項主要經濟指標均達國內同行業先進水平，企業實力也得到明顯增強，事實證明，這種模式是符合中國特色的科學的經營管理體系方法。
OEC經營管理體系是由三個基本框架構成的，即目標體系、日清控制體系和有效激勵機制。這三個體系形成了一個完整的經營管理體系過程：首先由目標體系確立目標，然后由日清體系來保證完成目標的基礎工作，日清體系的結果與激勵機制掛勾來激勵全企業向目標努力。
目標體系將企業的目標層層分解，量化到每人、每天做的每件事，做到人人都管事，事事有人管。每個人都清楚每天要完成的每件工作，再小的事都有明確劃分，甚至每一塊玻璃、每一個地段，都標有責任者的名字。
“日事日畢、日清日高”體系包括兩個方面，即“日事日畢”和“日清日高”。
“日事日畢”，即對當天所發生的種種問題在當天解決，防止問題積累。員工使用的3E工作記錄卡，用來記錄每人每天對每件事的日清過程和結果。每個車間都設有“日清欄”，從中可以一清二楚地看到每天的質量、紀律、工藝、文明生產、設備物耗等情況。質量狀況在日清單上每二小時公布一次。
“日清日高”，即對工作中的薄弱環節不斷改善，不斷提高，每天尋找差距，以求第二天干得更好。在海爾車間里，可以看到在每個班組的工序那里都掛有一塊牌子，牌子上寫著班組每個員工的名字，名字底下分別貼著一些綠色或黃色或紅色的圓標簽，這些顏色代表該工位是否處在正常狀態下。
當日的工作必須當日完成，同時還要找出差距、問題，提出改進措施。每一個班組都有一塊日清日高欄，每天每人的工作數量、問題、表現情況等一目了然，而且與個人的工資收入直接掛鉤。工人持有“三E卡”，每日獎罰數據都能反映出來，工人可以自計日薪。經營管理體系人員則每人都建立“日清”臺帳。
激勵機制是日清控制系統正常運轉的保證條件。海爾的激勵機制堅持兩個原則：一是公開、公平、公正，通過3E卡可明確地計算出日收入狀況，使員工心理有數；二是計算依據合理，如海爾實行的“點數工資”，就是從多方面對每個崗位進行半年多的測評，并且根據具體條件的變化而不斷進行調整，又如“計點工資”，將一線職工工資100％的與獎金捆在一起，按點數分配，在此基礎上對一、二、三線的每個崗位實行量化考核，從而使勞動與報酬直接掛鉤。
在激勵的方法上，海爾多采用即時激勵的方式，這也體現了“日清”的精神。如在質量經營管理體系上利用質量責任價值券，員工人手一本質量價值券手冊，手冊針對每一個缺陷明確規定了自檢、互檢、專檢三個環節應負的責任價值及每個缺陷應扣多少錢。發現缺陷后，當場撕價值券，由責任人簽收。質量券分紅、黃兩種，紅券用于獎勵，黃券用于處罰。
實行“三工并存、動態轉換”的激勵政策，促進員工不斷提高。三工即優秀員工、合格員工和試用員工（臨時工），他們在收入和福利方面各有區別。“三工”之間可以動態轉化，根據所做的貢獻或所犯的錯誤，給員工分類，可上可下，這樣能時刻激勵員工提高能力和素質。
實行合格班組、信得過班組、免檢班組、自主經營管理體系班組和SBU班組的“班組升級”制度。
另外，海爾還設立海爾獎、海爾希望杯獎、職工合理化建議獎等多項獎，又采用職工姓名命名小改小革等形式，對職工進行精神激勵，激發員工的工作熱情。
OEC經營管理實現了基礎經營管理的精細化、規范劃、科學化、標準化、目標化、效率化、效益化和經濟化，有效地提供了企業的止動力，讓海爾能在競爭日益激烈的環境中穩住地位。OEC經營管理提高了流程的控制能力，在整個企業的運營過程中有效地控制了各個部門、各個環節間的聯系，使企業能有條不穩地運轉。正是因為有著可靠的基礎經營管理體系方法，不但保證企業能正常運行，并且把這種經營管理引入到海爾縱向與橫向發展的領域，有效地支持了進一步發展的基礎經營管理需要。同時，OEC經營管理也加強了員工素質的培養，時刻要求員工和企業要有進步，這為企業的壯大提供了準備。正是因為這套嚴格的經營管理，讓企業在變化的環境中能有條不紊運轉，并且有足夠的準備向新的領域、新的臺階邁進。
