對于弗雷德·史密斯來說，對運輸業的興趣就像血液一樣流淌在他的血管里，與生俱來。弗雷德·史密斯出生于1944年。而他之所以能夠成功，是由于他讓員工們相信，P3他們能從中分享到成功的果實。詹姆斯似乎不僅把創業精神遺傳給了弗雷德·史密斯，也把這種樸實的管理理念遺傳給了他。作為家中的小兒子，弗雷德·史密斯小時候飽嘗了生活的艱辛。
30年來，每天都有成千上萬個大學生在撰寫那些導師看來是"荒誕"的論文，為什么只有弗雷德·史密斯將論文發展成為全球首屈一指的快速交付網絡"聯邦快遞"?也許真正有創意的問題應該是：為什么弗雷德·史密斯在那時會寫這樣的論文?他看到了什么?1962年秋，弗雷德·史密斯應他母親的要求進耶魯大學學P4習政治學和經濟學。他帶著一面美國國旗進了學校，并自豪地把國旗掛在宿舍的墻上。大學期間，他還參加了一支橄欖球隊。
在商業歷史上，獨特的思想有時會因其獨特而遭冷落甚至排斥，沃爾瑪的創始人就有過這樣的經歷，后來戴爾公司的創始人邁克爾·戴爾也有過這樣的經歷。弗雷德·史密斯也未能幸免。雖然他的論文只得了"C"，但正是這樣一個剛及格的創意奠定了聯邦快遞這座大廈的基礎。
聯邦快遞管理的三大武器：
一、建立開放式模式，規劃員工
公司創始人、主席兼行政總監弗雷德？史密斯（Fred Smith）創建的扁平式管理結構不僅得以向員工授權賦能，而且擴大了員工的職責范圍；與很多公司不同，聯邦快遞的員工敢于向管理層提出質疑，例如，員工可以根據公司的“公平待遇保證程序”來處理與經理人員之間的爭執；公司還耗資數百萬美元建立了一個“聯邦快遞電視網絡”（FXTV），這使得世界各地的管理人員和員工之間可隨時進行聯系，這充分體現了公司快速、坦誠、全面、互動的交流方式。
聯邦快遞的員工都有良好的職業生涯設計。公司堅持認為：要使員工有良好的發展機會就必須為其提供升遷機會，同時還要不斷提升其素質。對于每一個進入公司的新員工，公司都會為他們提供很多培訓。以中國為例，一位遞送員在正式投入工作之前會得到40個小時的課堂培訓，主要目的是讓他們了解整個服務的過程，怎樣滿足客戶的需求。
聯邦公司為每位員工每年提供約2500美元的培訓經費。以聯邦快遞（中國）公司為例，公司制定了一個詳細的經理培訓計劃，每年大概有15名一線員工會獲得為期15個月的培訓。在這15個月內他們需要在不同的崗位上開展工作，以此來全面了解整個公司的業務流程。同時，公司還為他們提供很多課堂培訓，使他們不僅具備實際工作經驗，還具備一定的理論基礎。此外，公司還把員工送到不同的地方進行培訓，比如美國、新加坡等，使他們具備一定的國際視野。
二、注重團隊協作
在20世紀90年代初期，聯邦快遞打算建立一個服務于亞洲的超級中心站，負責亞太地區的副總裁瓊？麥卡提（Joe Mc Carty）在蘇比克（Subic）選中了一塊很好的地皮。當時，日本擔心聯邦快遞在亞洲的存在會影響到它自己的運輸業，因而試圖阻撓聯邦快遞通過蘇比克進入日本快遞市場。
在此情況下，聯邦快遞的美國主要法律顧問肯？馬斯特遜（Ken Masterson）和政府事務副總裁多約爾？克羅帝（Doyle Cloud）聯手行動，爭取到了美國政府的支持；與此同時，在瓊？麥卡提的帶領下，聯邦快遞在日本發起了一場大膽而又廣泛的公關活動，這次公關行動使聯邦快遞獲得了巨大的成功，日本人終于接受了聯邦快遞連接蘇比克灣與日本的業務拓展計劃。
一個好的團隊并不是說每一份子各方面能力都特別棒，而是能夠很好地借物使力，取團隊其它成員的長處來補自己的短處，也把自己的長處優點分享給大家，互相學習交流，共同進步。團隊協作是一種智慧，發揮團隊力量便是管理者的用人藝術。成功青睞于那些懂得如何將人們團結起來，利用創造性和多樣化思維創造奇跡的人，這種理念隱含在合作的力量當中并已成為一種藝術。三、獎勵+激勵至關重要
聯邦快遞經常讓員工和客戶對工作做評估，以便恰當表彰員工的卓越業績。其中幾種比較主要的獎勵有：祖魯獎：用來獎勵超出標準的卓越員工表現；開拓獎；給每日與客戶接觸、給公司帶來新客戶的員工提供額外獎金；最佳業績獎：對貢獻超出目標的團隊提供一筆獎勵現金；金鷹獎：獎給那些由客戶或公司管理層提名表揚的優秀員工；明星/超級明星獎：這實際上是“最佳工作表現獎”，獲獎者可獲得相當于自身薪水2-3%的一張支票。
今天許多公司都在做這樣的員工調查。但區別在于，FedEx更注重怎樣使用它來使自己的管理人員們成為出色的管理者。FedEx有“總裁特別獎”，就是在SFA調查結果的基礎上，評選出最優秀的管理者，該比例約占公司所有管理者的2％。該獎項表明了公司對優秀管理人員能力和成績的肯定，同時也給予他們更好繼續工作的信念。FedEx的崗位輪換也是基于SFA的結果。將在一個崗位上得到SFA高分的管理者換到另一個工作地點或者另一個崗位，以此來考驗和鍛煉管理人員。
聯邦快遞的經理會領導屬下按工作要求做出相應的調整，以創造一流業績。馬麗在她的一份報告中曾經這樣說過：“我們需要加強地面運作。我想，如果讓每個員工專注于單一目標，我們就能在整體上達到一定的水平。正因為如此，我們才引入最佳業績獎。它使我們能把50，000名員工專注于‘提高生產效率’和‘服務于客戶’。我們達到了以前無法想象的一個又一個高峰——工作績效接近100%，而成本卻降到最低水平。”公司設計了考核程序和培訓計劃，以確保經理知道如何做出正確的榜樣，公司的高級經理就是下級經理的榜樣。
