今年11月份，蘋果如期推出第二代AirPods。相比一代，其在功能、外觀都有所改善，消費者對這款AirPods Pro好評如潮。

根據Counterpoint Research數據，2018年全球TWS耳機（True Wireless Stereo，真無線立體聲）出貨量約4600萬臺，其中AirPods出貨量約3500萬，占全球整體出貨量的3/4。到了2019年，TWS耳機合計出貨量僅上半年就已達到4450萬臺，今年全年出貨量有望超1億臺，AirPods同樣是以超50%的市占率碾壓其他品牌。

立訊精密工業股份有限公司（以下簡稱“立訊精密”）是第二代AirPods的主要組裝廠商，訂單比重約占50～60%。據日經新聞報道，近期由于AirPods Pro耳機需求量劇增，蘋果將請立訊精密生產，要求立訊精密將月產量提高到200萬只。

蘋果無線耳機規格極小，內部結構緊湊，有數十個模組和上百個元器件，精密程度高，模組集成難。除此之外，內部新增了許多細小的精密零件，模組制造的難度增加。AirPods整機組裝需要強大的精密制造實力。立訊精密能取得蘋果信任的強大根基在于什么？

　　立訊精密的“飛輪效應”

著名管理學家吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》一書中提出“飛輪效應”，即所有實現跨越的公司都明白這個簡單的道理：巨大的動力依賴于不斷的改進和成果的取得。針對那些有形成就——開始時呈遞增趨勢——再進一步說明這些步驟如何適應總體觀念的實施環境。當你做事的方式可以使人們看得到并且感覺得到動量在積累時，人們就會懷著極大的興趣站在你身邊支持你。

近年來立訊精密從傳統連接器業務向精密制造業務跨越，鞏固在電腦及其周邊、消費電子領域的市場優勢地位，同時進一步拓展汽車、通訊等領域的業務與市場，“機電聲光”全方位發展。上市不到10年，市值增長約10倍，這得益于立訊精密逐漸形成的五層“飛輪”。

立訊精密初期以連接器為主要產品，緣起富士康。其董事長王春來早期在富士康工作過十年，她將富士康標準化和自動化的生產流程帶到了立訊精密，嚴格管控成本，公司通過并購強化連接器領域的優勢，完善了下游的客戶資源，核心在于以“精密智造”提高客戶滿意度，形成底層飛輪。

2013年起公司轉型切入蘋果產業鏈，逐步形成了以精密連接為基礎的消費電子精密制造能力，核心在于以“零部件制造”延伸產業鏈布局，形成第二層飛輪。

立訊連接器產品的主要制造工藝為SMT，為切入模組、整機制造奠定了扎實的基礎能力。隨著Type-C 逐漸普及，2015年立訊精密切入Type-C 模組制造，從零部件制造走向模組制造，形成第三層飛輪，核心在于以極強的工藝制成能力整合模組。

吉姆·柯林斯指出，在某些情況下，企業從積蓄到突破要經歷一段很長的時間。在其他情況下，時間會短些。但是無論這個階段是長是短，每次轉變都沿著一個相同的基本模式進行——不斷積累發展勢頭以推動飛輪旋轉，直到突破階段。

立訊精密2017年突破整機制造，形成了第四層飛輪。立訊精密憑借其在AirPods整機制造中積累的經驗以及極強的精密制造能力，在2019年切入Apple Watch 整機代工業務，成為供應商之一。此外，公司在5G通信領域發展全面，主要包括三大產品線。主要包括射頻產品、互聯產品及光電產品，能夠在第一時間為客戶提供完整的信號、能源傳輸解決方案。

立訊精密延續在消費電子領域的優勢，2018年開拓電子汽車領域模塊。發揮其精密一體化和微型化的優勢，打造汽車線束、汽車電器以及連接器和結構件等應用方面的產品。積極布局全產業鏈，成為立訊精密的第五層飛輪。

立訊精密從成立起，橫向實現從零部件到模組再到整機的擴張，縱向實現從消費電子到通訊再到汽車行業的拓展。行業和產品的拓展是沒有邊界的，只要是相同的制程相同的工藝，立訊精密就可以利用現有產線的優勢切入這個行業，復制成功經驗，把產品做到極致。這也是“飛輪效應”的體現，即公司的各個業務模塊有機地相互推動，就像咬合的齒輪一樣互相帶動。

只要企業保持前后連貫性，經過一代又一代后就能取得最大化的結果。一開始從靜止到轉動需要花比較大的力氣，但每一圈的努力都不會白費，一旦轉動起來，齒輪就會轉得越來越快。

　　避免飛輪成為“厄運之輪”

飛輪這個形象描述了一家公司或個體從優秀到卓越轉變過程的全部感受。

那么推動飛輪快速旋轉的東西是什么？是第1下推動力嗎？是第2下推動力嗎？是第5下？是第100下？都不是。它是作用在同一方向上的作用力的總和。

亞馬遜CEO貝佐斯認為飛輪效應是推動亞馬遜飛速發展的動力，其核心在于吸引更多用戶的超值prime，單這個業務來說可能是虧本的。但是，放在亞馬遜的整個齒輪組中，這是不可或缺的一部分，是讓亞馬遜所有齒輪轉動的那個“力”。

但是，創業難守業更難，難在你看到飛輪轉動起來放松了警惕。

世界經理人用戶“霧之城”就分享了一個這樣的案例：我認識的一個朋友，他和幾個合伙人共同成立了一個小公司，剛開始大家都很有熱情，第一年取得一定的效益。但是他們對于企業經營和管理了解甚微，也沒有為后期作一些準備工作，只有想著怎樣更快地賺幾塊錢。結果到了第二年，整個市場行情比較不景氣，再加上早期沒有練好基本功，工廠關門了！

起初，有些公司會推飛輪朝一個方向旋轉，接著又停下來改變旋轉路線，繼而推飛輪朝新的方向旋轉——接著又停下來改變旋轉路線，飛輪又朝另外一個方向旋轉。久而久之，這些公司因徘徊不前而沒能積累起持續不變的動量，最終陷入我們所說的“厄運之輪”。

吉姆·柯林斯認為，“厄運之輪的具體表現千差萬別，卻存在非常普遍的模式，其中兩點值得特別關注：錯誤指導下的收購行為和選拔廢除前代領導者努力成果的新一代領導人。”

實現跨越的公司也有一些收購行為，但是有比較高的成功率，這是因為他們的收購行為是在此為理念發展之后和飛輪積累起重大動量之后才發生。他們把收購當作是飛輪積累動量的推動力，而不是飛輪動量的創造者。

另外一個導致陷入厄運之輪模式的錯誤，是新任職的領導嘗嘗阻止旋轉著的飛輪，并且推動它朝一個全新的方向旋轉。

柯林斯認為雷諾煙草公司就是典型的例子，該公司開始走下坡路時，立即開始收購動作，然而幾次的收購都沒有考慮清楚，比如收購海陸公司，并注入20億美金。然而5年后最終以賠本價將其賣出，并且每一位新任首席執行官都會帶來一套全新的戰略。

可以看出，無論最后的結果多么富有戲劇性，這種轉變絕對不是一個突然的運動。因為轉變并不是一朝一夕的事情，根本沒有什么“神奇時刻”，成功的惟一道路就是清晰的思路、堅定的行動，而不是所謂的靈感。成功需要我們每個人排除一切干擾，把精力集中在最重要的事情上，全力以赴去實現目標。

對于個人來說，從普通員工到優秀的職業經理人的轉變過程中也沒有什么捷徑，成功的唯一道路就是堅定不移朝一個方向不懈的努力再努力，就能使自己的人生飛輪轉的越來越快。