“破窗效應”曾是揭示犯罪學的一個理論，此理論認為環境中的不良現象如果被放任存在，會誘使人們仿效，甚至變本加厲。
以一幢有少許破窗的建筑為例，如果那些窗不被修理好，可能將會有破壞者破壞更多的窗戶。最終他們甚至會闖入建筑內，如果發現無人居住，也許就在那里定居或者縱火。又或一條人行道有些許紙屑，如果無人清理，不久后就會有更多垃圾，最終人們會視若理所當然地將垃圾順手丟棄在地上。因此破窗理論強調著力打擊輕微罪行有助減少更嚴重罪案，應該以“零容忍”的態度面對罪案。
而應用在管理實踐中，管理者則應該高度警覺那些看起來是個別的、輕微的，但觸犯了公司核心價值的“小的過錯”，并堅持嚴格依法管理。“千里之堤，潰于蟻穴”。不及時修好第一扇被打碎玻璃的窗戶，就可能會帶來無法彌補的損失。
世界經理人用戶“企業學童”講到，他曾經工作的一個單位，就遇到“破窗效應”這樣的問題。前期老板為了留住員工，充分體現人情化的管理。對于一些員工的違規行為，不會去及時制止，總是一帶而過，慢慢地越來越多員工對工作不負責任。
最后公司內形成了一個懶散、無所謂、不負責的氣氛，導致新來的員工很難正常工作。而當老板醒悟過來，想再管理的時候，已經為時已晚。小問題不及時處理將會引發大問題，這是破窗效應在企業管理中體現的效應。
企業應恰當地“小題大做”
世界經理人用戶 “wildwolf0311”認為破窗效應發生的原因主要在于企業內部管理的不公平。作為人事行政部門主管，他觀察到在他們公司，如果是老板或高層的親戚就可以不遵守公司的管理制度，就可以任意踐踏公司的管理制度，這主要在于我們的老板與高層管理人員的自己存在的問題。談到這里的時候，“wildwolf0311”想起了西方流傳的一首民謠。這首民謠說：
丟失一個釘子，壞了一只蹄鐵；
壞了一只蹄鐵，折了一匹戰馬；
折了一匹戰馬，傷了一位騎士；
傷了一位騎士，輸了一場戰斗；
輸了一場戰斗，亡了一個帝國。
馬蹄鐵上一個釘子是否會丟失，本是初始條件的十分微小的變化，但其“長期”效應卻是一個帝國存與亡的根本差別。這就是軍事和政治領域中的所謂“破窗效應”，聽起來有點不可思議，但是確實能夠造成這樣的惡果。一些看似極微小的事情，卻有可能造成集體內部的分崩離析，一定要防微杜漸，否則，悔之晚矣。
小問題不及時處理將會引發大問題，這也是破窗效應在企業管理中體現的效應。但是在企業管理中，如果企業老板或高管去認真地處理每一個小問題，那么做事難免淪于瑣碎，被別人認為沒什么能耐，時間都用在這種小事上；可是如果只抓大問題，不理會小問題，待問題由小變大，造成嚴重后果了，又會有人指責管理人員管理不周全，對待問題處理不及時，導致了今天的惡果。這似乎是一個兩難的困境。
打破這個困境的過程就是排除破窗效應的過程。玻璃破了是小事，但后續的持續破壞就是大事！對于此類問題的處理，管理大師彼得·德魯克認為，職業人在遇到問題時要分析清楚，這個問題是第一次發生還是以往曾經發生？如果是第一次發生，那么是偶然的，還是必然的？以后會不會變成經常發生的問題？如果是經常發生，那么原因在哪里？有什么規律？這次的發生有沒有表現出一些新的趨勢？帶來一些新的問題？
參照這個思路思考，我們就能夠知道，小問題是否要大處理或者大問題是否可以不用理。
世界經理人用戶“youkp”就此舉例說明，曾經一個高級生產經理投訴說，員工經常從公司卡鐘門隨意出入，上班時間混出去干私事，要求上班期間把門放下，禁止出入。剛一接到這個投訴時候感覺這是個大問題。但是通過觀看幾天的監控錄像，我們發現出入的員工70%以上都做了登記工作，有一部分員工是因工作而需每天出入的，由于較頻繁，所以這部分人就不登記了，保安人員也都認得。當然也確實有一些主管隨意出入，但屬少數。最后，我們向高級經理匯報了調查結果，用數字說明這個問題的現狀不是他臆想的那樣嚴重，不至于要關閉大門。
但是同樣的，在我們的正門也有員工出入的情況，我卻做了完全不同的處理。要求保安嚴格把關，沒有放行條的一律不放，上班時間大門上鎖，無特殊情況不得開啟。剛開始，有員工抱怨，這樣給他們造成不便，這么嚴格小題大做了。但我仍然堅持，原因很簡單，鎖門符合公司規定，嚴格放行更是安全的需要。目前情況盡管不嚴重，但如果聽之任之，很容易就進一步惡化。
質量管理方面的“破窗效應”
有些企業家應對“破窗效應”，都往往從不起眼的小事抓起。比如，最直觀的“小事”就是搞好環境衛生，要把一個地方搞干凈一兩天并不難，但是要一個地方持續多年都很干凈，那就只有頂尖的企業才能做到。
世界經理人用戶“網絡響馬”提到，在日本，有一種稱作“紅牌作戰”的質量管理活動：
①清理：清楚的區分要與不要的東西，找出需要改善的事物。
②整頓：將不要的東西貼上“紅牌”，將需要改善的事物以“紅牌”標示。
③清掃：有油污、不清潔的設備貼上“紅牌”，藏污納垢的辦公室死角貼上“紅牌”，辦公室、生產現場不該出現的東西貼上紅牌。
④清潔：減少“紅牌”的數量。
⑤修養：有人繼續增加“紅牌”，有人努力減少“紅牌”。
“紅牌作戰”的目的是，借助這一活動，讓工作場所得以整齊清潔，塑造舒爽的工作環境，久而久之，大家遵守規則，認真工作。許多人認為，這樣做太簡單，芝麻小事，沒什么意義。但是，一個企業產品質量是否有保障的一個重要標志，就是生產現場是否整潔。這應該是“破窗理論”比較直觀的一個體現。
“零缺陷”理論是被譽為“全球質量管理大師”菲利浦·克勞士比（Philip B. Crosby）在20世紀60年代初提出，核心就是：“第一次就把事情做對”。
2007年4月，華為公司70多名中高級管理者召開了質量高級研討會，以“全球質量管理大師”菲利浦·克勞士比（Philip B. Crosby）“質量四項基本原則”（質量的定義、質量系統、工作標準、質量衡量）為藍本確立了華為的質量原則，這就是華為質量史上的十一屆三中全會。會議后，克勞士比的著作《Quality Is Free》（質量免費）在華為大賣，主管送下屬，會議當禮品，這本冷門書居然在華為公司熱得不行。
這是華為質量體系搭建的第三個階段，從那個時候，開始引入克勞士比“零缺陷”理論，做全員質量管理，構建質量文化，每一個人在工作的時候，都要做到沒有瑕疵。
“零缺陷”觀念意味著質量是完完全全地符合要求，而不是浪費時間去算計某個瑕疵的可能危害能否容忍，其核心就是：“第一次就把事情做對”，并且是在所有環節上都要第一次就把事情做對。
對于公司來講，就是每一個層級都要把事情做對。華為認為這需要分層分解，全員參與：在公司層面需要有明確的目標牽引，在管理層要有明確的責任，在員工層面要有全體參與的意愿和能力。
做到零缺陷，除了對內部的每一個環節做到可控，還要對全價值鏈進行管理。一個企業不能獨立地做好質量，以手機為例，有幾百個器件、上千種上層物料，需要依賴整個產業鏈的高質量才能成就最終產品的高質量。
有一次華為的手機攝像頭出現問題，反復測試后發現是攝像頭的膠水質量有問題。攝像頭企業是華為的供應商，膠水企業是攝像頭企業的供應商，上游的上游出一點點小的問題，都會造成最后產品的問題，這就要求華為要把客戶要求與期望準確傳遞到華為整個價值鏈，共同構建“零缺陷”質量管理體系。
預防“破窗效應”六原則
世界經理人博主時慶認為，在企業管理中由于企業在不斷的變化，出現許多問題沒有得到重視，處置不夠及時、果斷，導致了破窗效應的出現。所以，預防破窗效應要遵循以下六項原則：
1.即時性原則
即發現問題及時處理，把問題解決在第一次。如第一塊玻璃被打破后，立即修補上，并加強巡邏，制造出一種威懾力量，避免此類事件再次發生。
2.規范性原則
當事件有可能擴大、出現漫延趨勢時，就要及時出臺針對性的規定，明確表明公司的態度。如公司一些客戶，在工廠參觀后，對員工叼著煙卷干活印象不好，公司就借此時機開展工作崗位禁止吸煙活動，建立了禁煙制度，制定了逐級包保責任制。
3.熱爐性原則
當公司出現違章、違法的情況后，及時按規定嚴格進行處置，建立起摸熱爐必燙手的法則。一次，在規定出臺不久，我在8點上班后，在下邊生產現場巡視時，發現兩名員工在于工作時間、在工作場地吸煙，立即驚醒制止，并當天進行處罰。對生產副總、生產部經理、管理部經理、工段長及當事人，包括我自己進行了罰款，兩顆煙罰了1200元（當事員工各200元），造成了大家的震驚和觸動！很長一段時間內，車間內未發現有吸煙的現象。
4.持續性原則
制定了制度就要堅持下去，虎頭蛇尾會使破窗效應變本加厲。在貫徹執行過程中，現代化管理手段為嚴格貫徹執行制度提供了好的手段，杜絕了人的因素產生的問題。如采取指紋考勤機，杜絕了代打卡的現象；安裝披露監視系統，避免了安全、質量、勞紀等許多問題的出現和判定。管理現代化是不可或缺的一種手段。
5.疏導性原則
光有堵、沒有疏也是不行的。我們在禁止在工作場地、時間吸煙的同時，根據公司老員工較多、吸煙的人較多的實際情況，規定了上、下午各休息15分鐘，為大家休息、吸煙時間，并建立了吸煙室。“有疏有堵”保證制度的貫徹執行。
6.可變性原則
情況實在不斷的變法、發展的，防止“破窗效應”的各種制度也要隨形勢的變化而不斷的變化。張瑞敏剛到海爾的前身洗衣機廠時，制定了“不要隨地大小便”的制度。現在，這些制度也連同這些現象的消失，成為了過去的那段歷史了。
