一旦人們做了某種選擇，如果沒有意外，慣性的力量會使這一選擇不斷自我強化，使人們習慣于從固定的角度來觀察和思考，以固定的方式來接受事物。企業也是一樣，領導者對戰略的調整是一種特殊的決策，是對企業過去決策的跟蹤。
近日，不斷有商業巨頭跨界傾情“演出”：先是萬科進軍養豬產業，再有順豐一腳踏入外賣圈，更早還有中石化開始零售賣菜。縱觀近年商業發展史，上市公司“不務正業”玩跨界早已不是什么新鮮事兒。但反過來思考，難道這些傳統企業就只能深耕現有市場？開辟“新航道”不也是一種創新嗎？實際上，傳統大企業更應該跳出思維定勢，擺脫路徑依賴，“手伸的更長”并不是一件壞事。
路徑依賴理論
路徑依賴(Path－Dependence)，又譯為路徑依賴性，它的特定含義是指人類社會中的技術演進或制度變遷均有類似于物理學中的慣性，即一旦進入某一路徑（無論是“好”還是“壞”）就可能對這種路徑產生依賴。一旦人們做了某種選擇，就好比走上了一條不歸之路，慣性的力量會使這一選擇不斷自我強化，并讓你輕易走不出去。這是因為，經濟生活與物理世界一樣，存在著報酬遞增和自我強化的機制。美國經濟學家道格拉斯·諾思是第一個提出制度的“路徑依賴”理論的學者。
好的路徑會對企業起到正反饋的作用，通過慣性和沖力，產生飛輪效應，企業發展因而進入良性循環；不好的路徑會對企業起到負反饋的作用，就如厄運循環，企業可能會被鎖定在某種無效率的狀態下而導致停滯。而這些選擇一旦進入鎖定狀態，想要脫身就會變得十分困難。
路徑依賴理論被總結出來之后，人們把它廣泛應用在選擇和習慣的各個方面。在一定程度上，人們的一切選擇都會受到路徑依賴的可怕影響，人們過去做出的選擇決定了他們現在可能的選擇，甚至人們關于習慣的一切理論都可以用“路徑依賴”來解釋。
我們可以從許多企業的興衰中，看到擺脫路徑依賴，跳出思維定勢的利好之處。
2012年1月19日，百年老店柯達正式宣布破產，一代巨頭的柯達栽在了自己最熟悉的路上。傳統膠片時代，柯達把產品做到了極致。柯達潛意識里一直讓自己“成為用戶”，從用戶的角度開發產品，而不是將自己的意愿強加到用戶身上，從而陷入“我認為用戶需要”的思維當中，從而忽視了外界的發展。
新技術的更新換代，傳統膠片受到了新興電子行業的猛烈沖擊，但柯達的領導者依然堅持著他錯誤的判斷—將重心依舊放在傳統膠片產品上。直到2003年，柯達的膠卷業績急劇下降，柯達的領導人才宣布放棄膠卷業務，將發展重心轉到數碼產品上，此時為時已晚。柯達本有機會成為數碼行業中的領頭羊，但它還是放棄了多元化轉型，原因很簡單，這是因為柯達在膠片業務的絕對壟斷優勢，讓人產生慣性的思維。
大公司為什么容易產生“路徑依賴”
克萊頓·克里斯坦森在《創新者的窘境》提到，大公司之所以與“明日之星”失之交臂，既不是因為官僚主義氣息，也不是因為管理層的決策失誤，而恰恰是因為他們對原有技術的路徑依賴，在成功的道路上走得太過順風順水。
而復星董事長郭廣昌則認為，企業的周期就是從成長到成熟再到衰退，很多時候都非常殘酷。在穿越周期方面，第一就是要打破路徑依賴。企業一方面要應對不斷發生著的變化，另一方面要克服對現有路徑的依賴。所以，做企業最難的是要擺脫路徑依賴，走出“舒適區”。
正是因為大公司經過多年發展積累了一定的資源優勢、能力優勢、管理優勢等。然而“成也蕭何、敗也蕭何”，企業過去的成功路徑極有可能成為未來快速發展的“障礙所在”。而習慣反思的企業則能夠將市場特有的需求與自身技術資源和知識相結合，提供高品質的創新產品、服務和解決方案。
在“靈魂經營”之道的加持下，富士膠片已經成功轉型為一家多元化的技術導向型創新企業。在《靈魂經營》一書中，富士膠片盤點并整理了膠片生產領域常年積累下來的技術優勢，發現了價值寶藏，運用于有前景的新產業領域。公司通過利用已有的核心技術，衍生拓展，從而具備開發不同領域產品、整合不同技術的融合創新能力，打造了企業多元化發展的“造血”引擎。目前富士膠片業務范圍已從傳統膠片領域擴大至影像、醫療健康&高性能材料、文件處理三大領域，并將“醫療·生命科學”、“印刷”、“文件處理”、“高性能材料”、“光學元器件”和“電子影像”列為重點發展的六大事業。
世界經理人曾和武富博信有過對話，他認為順應時代浪潮適時轉型，推出適應新技術、新趨勢下新需求的產品和服務方案，是企業不斷保持生命力的核心要素。
這是一個競爭的時代，企業領導者需要意識到思維的重要性，他們要靈活思考做出決策，而非僵化保守堅持。企業領導者只有建立和保持核心競爭力，才能保證公司的長期生存。顯而易見，如果企業領導者沒有準備好跳出思維定勢，將可能會導致企業喪失轉型主動權。一旦面臨真正的危機沖擊時，將會毫無抵抗之力。企業要想在多變的環境中制勝，就必須敢于嘗試，勇于犯錯。
擺脫“路徑依賴”有多難？
難以想象的是路徑依賴導致了美國航天飛機火箭助推器的寬度，竟然是兩千年前便由兩匹馬屁股的寬度所決定的。現代鐵路兩條鐵軌之間的標準距離是四英尺又八點五英寸。原來，早期的鐵路是由建電車的人所設計的，而四英尺又八點五英寸正是電車所用的輪距標準。最先造電車的人以前是造馬車的，所以電車的標準是沿用馬車的輪距標準。英國馬路轍跡的寬度是四英尺又八點五英寸，所以，如果馬車用其他輪距，它的輪子很快會在英國的老路上撞壞。這些轍跡又是從古羅馬人那里來的。因為整個歐洲，包括英國的長途老路都是由羅馬人為它的軍隊所鋪設的，而四英尺又八點五英寸正是羅馬戰車的寬度。美國航天飛機燃料箱的兩旁有兩個火箭推進器，因為這些推進器造好之后要用火車運送，路上又要通過一些隧道，而這些隧道的寬度只比火車軌道寬一點，因此火箭助推器的寬度是由鐵軌的寬度所決定的。
由此可見，“路徑依賴”是厚重的，擺脫“路徑依賴”從來都不容易。
在2017年度業績發布會上，萬科宣布要從“城市配套服務商”升為“城鄉建設與生活服務商”，具體細化的四個角色分別是美好生活場景師、實體經濟生力軍、創新探索試驗田、和諧生態建設者。實際上近年來進入房地產銷售增速慢通道后，房地產企業都在尋求業務多元化，希望找到新的利潤增長引擎。萬科作為一家地產巨頭，多年來在多元化布局的路上磕磕絆絆，萬科究竟取得了哪些成績？從萬科的營收構成來看，目前房地產業務的營收占比依然超過95%。顯然，萬科一直在試水中。
但萬科的多元化并不是一時的頭腦發熱。早在2017年，萬科已經啟動了戰略轉型。萬科新業務，包括商業地產和物流倉儲正在取代傳統地產業務，成為企業戰略轉型的主航道，其中現金流是最主要考量因素。而多元化與集中化是萬科采用的手段。當下，在眾人唏噓“房子不好賣了？”萬科已然給出了回答。
從領導層面來看，萬科董事會主席郁亮自詡為“貓頭鷹”型領導人，追究精確。“貓頭鷹”型領導人的個性特質是：喜歡思考、不喜歡過多的口頭表達、性格內斂、做事條理分明、具有責任感、重視承諾和紀律、有完美主義傾向。“貓頭鷹”型領導人行事風格是：對于是非黑白和公平，有嚴格的個人標準，對冒險的事情，十分小心，寧肯不做，也不要做錯。顯然，郁亮對機會和風險隨時保持“一只眼睛睜著，一只眼睛閉著”的狀態。
自2014年郁亮成為萬科實質上的決策者開始，萬科不斷向食品、物流、商業、教育等領域延伸。而養豬，成立食品事業部，布局生豬養殖、蔬菜種植、餐飲領域，是推進萬科集團“城鄉建設與生活服務商”戰略的需要。更是釋放出一個信號：萬科或許再也不是從前的萬科了。
事實上，跨界養豬早就成為了一個潮流，前有網易和阿里，后有萬達和恒大，跨界養豬不稀奇，值得關注的應是打開新思維上的那一束光。當企業環境和/或企業能力發生變化時，企業領導者需要重新復盤你的企業戰略。
