當歐萊雅(L’Oréal)上周表示，將停止在中國銷售其卡尼爾(Garnier)產品時，很多外界人士認為，這家法國化妝品集團是加入了西方大品牌的全面撤退，其中以美國露華濃(Revlon)為首。露華濃上月關閉了其在中國內地的所有業務，裁員1100人，包括940名美容顧問。這一幕確實不好看。

然而，就像中國年長婦女在使用卡尼爾“亮膚”產品PS Cream 5s前有很多皺紋一樣，卡尼爾的故事也存在很多問題。在化妝品的遮蓋下，隱藏著一個更復雜的問題：如何向（以及不向）一個迅速變化的市場銷售大型消費品牌的產品。

教訓一：認真選擇產品定位。苛刻的中國消費者幾乎每周都會調整奢華、高端、平價以及大眾產品的界限。正如古馳(Gucci)和路易威登(Louis Vuitton)付出慘痛代價才領悟的那樣，在擴張和保持奢華路線之間，很難達到平衡。

美容產品應該與眾不同。一旦粉底抹到臉上，或者洗發水抹到頭上，除了使用者本人，還有誰知道它來自哪一罐？

先別急。正如寶潔(Procter & Gamble)拉美總裁塔勒克•法拉哈特(Tarek Farahat)在最近一次會議上所言，日益壯大的新興市場中產階級消費者“不會去購買保時捷(Porsche)或法拉利(Ferrari)”，但他們仍希望“他們的日常生活有看得見、摸得著的提升”，化妝品和護發產品能夠滿足這點。

這些消費者還深諳價格和價值之間的平衡。自從2006年在中國推出卡尼爾品牌以來，歐萊雅一直通過超市銷售該品牌的護膚和染發產品，同時通過商場銷售其較高端的巴黎歐萊雅(L’Oréal Paris)系列（于1997年首次在中國推出）。但卡尼爾仍尷尬地介于兩種定位之間。其護膚和染發產品受到尋找高端產品的消費者的冷落，而對于那些尋找較廉價產品的消費者而言，它們又顯得過于昂貴。

教訓二：你可能需要犧牲全球品牌一致性，來迎合當地品味。如果你的面霜和護發素的氣味不符合某個具體市場的品味，或者為了保持全球一致性而不能迎合當地市場，那么你的產品就會失敗。不光美容產品領域是如此。Mondelez（原名卡夫(Kraft)）為拉攏中國消費者，改變了其奧利奧(Oreo)餅干的配方、顏色甚至形狀，這促使一些人對奧利奧何時變得不是奧利奧展開哲學辯論。

教訓三：不要設想你可以在不同國家，用同樣的方式運用品牌和營銷舉措，或者取得同樣的效果。

     盡管從全球以及整個亞洲而言，卡尼爾對于歐萊雅很重要，但該品牌最終僅占歐萊雅在華銷售收入的1%。（歐萊雅表示，巴黎歐萊雅和美寶蓮(Maybelline)產品在中國均有著美好的未來。）

正如Mondelez首席執行官艾琳•羅森菲爾德(Irene Rosenfeld)去年11月告訴投資者的那樣，在一個波動劇烈的發展中經濟體，與在發達國家相比，跨國企業需要更頻繁地評估任何營銷活動的回報率。

    盡管這種印象可能會讓更高端的品牌（比如巴黎歐萊雅在中國市場的定位）受益，但它令潘婷在超市面臨營銷手段更靈活的本土競爭對手的競爭。為提高銷售收入，寶潔不得不邀請巴西名模吉賽爾•邦臣(Gisele Bündchen)來助陣，寶潔說服她長時間停止淋浴，以便向公眾宣傳，她在用潘婷涂抹頭發。

最后，教訓五：關注基本因素。奧利奧在中國經歷強勁增長之后，Mondelez去年卻不得不采取措施抵消“餅干產品的疲弱表現”，因為這已造成奧利奧餅干庫存積壓。在經歷了多年的強勁需求后，本土管理者根本不知道如何應對增速大幅放緩。你可能擁有最優秀的品牌、最大的宣傳預算以及最聰明的本土定位策略，但不管你是銷售餅干還是面霜，有時你就是跑不贏市場。

教訓四：本地化運作，這意味著密切關注本土競爭對手。

以寶潔的潘婷(Pantene)在巴西的經歷為例。法拉哈特表示，一半的巴西人每天至少淋浴兩次，巴西女性的護發素用量是美國人或歐洲人的三四倍。巴西已是全球第二大護發產品市場，僅次于美國。然而，在他最近一次去商店實地調查時，一位消費者告訴他，她不買潘婷，因為她認為這種產品是進口貨，但實際上這種產品是在當地生產的。