高維君說：

華為用了30多年的時間，從一個草根初創的民營企業，發展成為一個世界500強的企業，它的主要核心競爭力是什么？為什么華為一開始能用三流的產品賣出一流的市場？這一切都繞不開華為的營銷組織能力。

來源 | 高維學堂《以客戶為中心的營銷體系》

主講 | 王占剛

編輯 | 高維君

任正非曾說過，“華為的產品也許不是最好的，但這又怎么樣？什么是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力。”

華為核心競爭能力的形成，特別是營銷能力的形成，可以分成三個階段，每個階段都有不同的特點。

接下來回顧一下華為營銷體系能力構建的發展歷程，希望能夠為大家帶來一些啟發，找到學習的方向。

1
市場紅利期

第一個階段是1987到1998年，華為經歷了跑馬圈地的階段。

1987年華為剛剛成立，曾是一家貿易公司。后來因為偶然的機會，進入到了通信行業的賽道里面，才磕磕絆絆地走到了今天。

剛成立的時候，華為只有21000多塊錢的注冊資金，可謂處于一無技術、二無人才、三無資金、四無背景的“四大皆空”的狀態。

最值錢的就是“華為”這個企業的名字，意思是中華有為。

這個階段，華為通過目標驅動的方式，牽引公司的人去跑馬圈地，為公司打下了第一桶金。

1.人海戰術

當時華為的發展主要受益于整個社會大環境帶來的紅利，一是通信行業的需求井噴，二是當時中國的工程師、知識分子比較便宜。

早期華為曾經做過一個統計，華為的人均產出能力大概是對手愛立信的1/3，但是人均成本大概是愛立信的1/4。

因為人員比較便宜，華為采用了人海戰術，靠人多取勝。但是即使是人海戰術，華為仍然采用了“農村包圍城市”這種迂回作戰的思路。

在國內，華為的市場發展是從西北、東北、新疆、西藏等地區開始起步的。在海外，也是從亞非拉這些國家開始發展壯大的，當時華為提出的口號叫“到小國練兵，去大國打仗”。

2.差異化目標管理

在這個階段，華為重點抓的實際上是目標、績效評價和激勵。

后來任總一直總結說，他對組織的貢獻之一就是分錢。

當時華為提出的口號叫“賽馬不相馬”，“不管黑貓白貓，能抓住老鼠就是好貓”，鼓勵大家跑馬圈地為公司做貢獻。

目標管理是企業管理的一種初階狀態，但是，很多企業連這一基本的管理工具都沒有用好。因為很多企業所謂的目標管理，絕大部分都是給一線員工定一個數字，說你今年要完成這個數字。但是華為不一樣，它的目標管理必須匹配公司的戰略布局。

比如，以業務目標來看，向一個新客戶賣東西和向一個老客戶賣東西，哪一個挑戰更大？當然是新客戶。

華為把業務目標中新客戶、新區域和新產品的突破單獨拿出來，把它定義成一個目標，叫“山頭目標”。這類目標的設計、評價和激勵方案是要單獨考評的。

to b類業務屬于一種復雜的決策模式。在業務結果當中，人會起到很重要的影響。

正是基于這種理解，華為把業務發展當中的“搞定人”和“搞定業務”分離開來，設立了一個客戶關系發展目標，而且在市場拓展當中，一般會給新區域、新客戶半年至兩年的客戶關系導入期。

如果沒有這樣一個目標管理的話，很多能干的人打進一個客戶以后，他最明智的選擇就是守著這幾個大客戶就行了，因為從絕對貢獻來講也不少，一年能簽單幾千萬。但是他的能力放在了已經打下來的客戶身上，就是一種浪費。

很多公司沒有針對于新客戶、新區域和新產品有差異化的管理，就無法牽引你的能人愿意為公司攻山頭，洗鹽堿地。

還有一類，份額目標，也就是老客戶市場占有率的持續提升，這類目標也要有不一樣的管理方法。簡單的描述就是，去年的最好表現是明年的要求。

總之，華為管理的是增量，通過目標驅動的這種方式，牽引公司的人去攻下山，跑馬圈地。

2
現代化企業轉型期

雖然目標驅動的方式可以激發組織的意愿，但是這種管理方式也會存在一些弊端。當這種方式把人的能力激發出來之后，內耗和整個能力不足的問題就會體現出來，讓公司陷入一個新的發展瓶頸。

到了1997年，這種情況在華為就已經變得比較明顯，出現了很多的派系、山頭和利益集團。而任總在很早以前就意識到了企業會遇到這種危險，所以在這個危機還沒有到來之前，他就想著要把華為從一個草根的民企改革成一個現代化的企業。

1.統一思想與行動

在現代化變革之前，華為做了兩件事情。

首先，統一思想，通過《華為基本法》，在管理團隊之間建立了一個共識，讓大家都知道華為是一個什么樣的公司，什么是華為做的，什么是華為不做的。如果你認同，就留下來；如果你不認同，那就請你離開。

當然，僅僅統一思想還不夠，按照王陽明的講法叫知行合一，思想和行動必須要統一起來。

在做完了《華為基本法》以后，當時主管市場體系的孫亞芳孫總提出來說，自她開始，所有營銷體系的中層管理干部，每年要同時向公司提交兩份報告，第一份叫辭職報告，愿意把自己的成績重新歸零；第二份叫競聘報告，愿意接受公司的挑選到公司最需要的崗位上去。

通過這個機制的改變，華為打破了原來的那種山頭主義，形成了特有的“干部能上能下”的營銷體系的輪崗機制。

統一思想和有了統一指揮行動能力以后，從1998年開始，華為進行了研發、供應鏈、戰略、人力資源、財經等領域的一系列變革。

2.集中資源力量解決主要矛盾

從1998年到2008年，在華為這些公司變革當中，它的變革特點是什么呢？

那就是在戰略發展當中，企業應該永遠去識別企業發展的主要矛盾和矛盾的主要方面，要集中公司優質的資源和力量去解決一個問題。

當時華為的整個公司變革有一個大的原則，叫“不求完美，急用先行”。

可以看到，在華為的整個重大管理變革中，它啟動的項目基本上都是偏某一個領域的，比如研發、供應鏈、戰略、人力資源、財經等。它沒有在一年當中啟動很多個跨體系的變革。

為什么？

因為變革需要消耗企業的資源，而在公司的發展過程中，資源是很有限的，只有集中力量先解決某一個領域的問題，這個能力才能夠真正建立起來。

如果你太著急、太浮躁，想集中力量把企業的所有問題都解決掉，這個愿望固然是好的，但現實是很殘酷的，因為你根本做不到。

企業的變革不僅會消耗企業的資源，也會透支企業的公信力。如果一個企業變來變去，還是老樣子，大家會喪失對變革的信心。

不過，在這10年里，華為在營銷領域上沒有做太大的變革，不過也不是什么事都沒干。

華為在營銷方面的學習對象主要是IBM，跟著IBM學習工具和方法。

從1998年到2014年，華為曾做過一個統計，在公司變革上共花費了300多億的咨詢費，其中，IBM一家就占據了100多個億。

華為與IBM是全面合作的，包括營銷領域、財經領域、戰略等。任總也一直對IBM非常感激，他曾說過，“IBM教會了我們爬樹，我們爬到了樹上就摘到了蘋果，我們的老師就是IBM。”

華為在營銷領域用的很多工具和方法，基本上都是跟IBM學的，后來又把它們內化到自身業務管理的工具集里面了。

3
“以客戶為中心”的重大變革期

到了2008年以后，華為開始針對營銷領域啟動大的變革，把它定義成公司變革的“最后一公里”，因為它是直接打通客戶的流程，把公司的能力體現在服務于客戶的能力上。

當時啟動的項目叫“以客戶為中心的CRM變革”，以客戶為中心的CRM變革項目群包括對準價值創造的流程、客戶關系管理、鐵三角組織和核心價值傳遞四大內容。

這也是《以客戶為中心的營銷體系》這門課程的主要內容。

它將系統性地展示華為實現持續成功銷售的客戶管理、業務管理和組織管理體系，也是華為優秀業務實踐與世界領先咨詢相結合的產物，為華為持續有效增長提供了強大的引擎和保障。

在這次變革當中，也體現出了為什么華為在早期沒有啟動營銷的變革。

原因有三個：

• 首先，當時華為的營銷能力很強，不太需要變革；

• 第二，變革是一門科學，在沒有掌握變革管理的方法之前，不敢拿營銷來試水；

• 第三，營銷的變革將是牽一發而動全身的，公司的所有組織都應該是直接或間接地為營銷提供支持。

在營銷的變革當中，華為又識別出了很多后端流程當中存在的問題，實現了對很多流程的再造。

有人說，華為是不可復制的。當然，現在的華為難以復制，甚至連華為自己都無法再次復制。

但我們向華為學習的，不是它現在的樣子；我們應該學的是，華為如何成長為現在的樣子。

4
IBM教會華為的三件事

華為的整個變革的管理思想，用一句話描述是：中學為體，西學為用，基于不信任建立信任關系。

在華為的營銷管理體系當中，它的企業管理的核心思想是沿用了中國古代的法家思想，而從西方繼承的是工具和方法，也就是術層面的能力。

在IBM的幫助下，華為構建了公司的流程管理架構，完成了公司業務的頂層設計，明確了公司未來發展的統一脈絡和邏輯。

在這個管理框架當中，IBM教會了華為三件重要的事。

1.端到端的流程管理思想

無論是前端還是后端的所有組織，都應該直接或間接地為客戶創造價值，端到端地去規劃自己的業務和管理自己的業務。

華為改變了以前部門運作當中上下游接力棒的工作方式，這種管理方式就像兩個齒輪一樣，當一個齒輪想去驅動另外一個齒輪的時候，它會受到齒輪的反作用力，而這個反作用力就是一種內耗，而且這種反作用力會導致響應滯后，無法馬上動起來。比如很多后端部門，要等著一線部門來推他一下，才動一下。

IBM告訴華為，在業務的規劃設計和管理當中，所有組織應該端到端去理解市場、理解客戶，而不僅僅限于理解商業部門。

因為從上游部門傳遞下來的需求有可能不全，也有可能失真。如果上一個部門理解錯了，你的服務就錯了。

因此，所有的平臺部門都應該成為業務部門的伙伴，只有這樣，才能夠真正知道自己的價值所在。

比如，華為在人力資源體系提出了HRBP（全稱為Human Resource Business Partner，人力資源業務合作伙伴）這一概念。

2.明確組織的價值創造能力

通過端到端的業務設計之后，每個組織都應該明確自己的價值創造能力。有直接創造價值的，也有間接創造價值的。

基于這種邏輯，華為把流程分成了三類，第一種叫做價值創造流程；第二種叫做使能流程；第三種叫做平臺支撐流程。

華為在業務設計當中有兩個非常重要的概念，第一個叫責任中心，第二個叫經營單元。

在實際建流程的時候，華為對所有體系做了價值定位，為了明確它是哪一種責任中心，以及組織價值創造應該用什么方式去評價。

比如華為把研發和市場叫做利潤中心，它的價值評價方式就是要能夠為公司的營收規模、利潤、現金流等負責，幫助公司實現產品的成功，為客戶創造價值。

而一般企業研發的核心職責是技術突破和產品實現，華為在此之上定義了一個更高的經營的職責。

由于研發并不直接向客戶銷售產品，意味著如果它真的要能夠為產品的市場成功負責的話，就必須跟市場緊密協同。

首先，研發要能夠準確滿足一線的需求，開發出滿足客戶需求的有競爭力的產品，所以需求管理需要跟市場攜手來完成；

第二，定價，因為價格在市場前端具有調節作用，能夠提升產品的市場競爭力；

第三，產品上市，產品能否搶占先機提前推出，對取得市場成功也很重要。

因此，研發為了能夠支持市場，取得產品的市場成功，必須在這三個點上跟市場緊密配合，才能夠實現它利潤中心的定位。

3.明確流程的責任主體與評價方法

第三件事情，所有的流程都要有明確的流程管理的責任主體，也就是說，業務部門是流程管理的第一責任人，同時所有的流程都必須有對應的價值評價方法。

比如華為對財經體系變革的時候，財經體系主動提出了4句話，“準確確認收入，加快現金流入，經營風險可控，項目損益可見”，以此作為財經流程價值評價的一個重要標準和依據。

從財經這次變革以后，華為要求所有的流程都必須定義出來它是如何創造價值的，以及所有流程的價值評價的方法。

華為通過IBM教的這三件事，完成了公司管理體系的頂層設計。

頂層設計明確了未來的發展目標和路徑，為華為帶來了良好的秩序與規范，也成就了這一階段華為的超高速發展。

后來華為繼續吸收包括IBM等公司的成功管理經驗和先進管理工具，逐漸引導企業走上了可持續的管理型成功之路，成為了中國最優秀的國際化企業。