當前，績效評價指標設計較多運用卡普蘭和諾頓提出的平衡計分卡方法。在我國企業績效管理得到企業普遍重視，很多優秀企業對績效管理進行不懈的探索，積累了豐富的經驗。但也有很多企業的績效管理還比較傳統，仍然以主觀經驗判斷為主，多采用定性評價方法，缺乏客觀的、規范的定量化績效指標體系。特別是一些國有供水企業由于行業特點，普通員工的工作難以建立量化標準，績效管理落地難，績效考評存在主觀隨意性，導致考核結果與事實偏差較大，造成企業缺乏可靠的激勵依據，一定程度上挫傷管理者及員工的積極性，造成組織效率低下及戰略目標難以實現的局面。為了避免績效考核評價隨意性帶來的負面影響，構建相對科學規范的績效指標體系顯得尤為重要。

一、績效指標與績效目標的概念

（一）績效目標：績效目標是指管理者與下屬在使命和核心價值觀指引下，對愿景和戰略的進行分解和細化，體現為績效主體在績效周期內需要完成的各項工作。績效目標來源于兩個方面，一是來源企業的戰略分解，二是來源于職位及工作分析。

（二）績效指標：指標是指衡量目標的單位或方法，是指目標預期達到的指數、規格、標準。績效指標是用來衡量績效目標達成的標尺，由于績效指標直接面向績效評價，因此績效指標也叫績效評價指標或績效考核指標。

績效指標可分為工作業績指標及工作態度指標。工作業績指標是指數量指標、質量指標、效率指標、成本費用指標。工作態度指標一般是定性指標，靠主觀評定。績效指標還可以分為硬指標及軟指標。硬指標指的是那些可以以統計數據為基礎，把統計數據作為主要評價信息，建立評價數學模型，以數學手段求得評價結果，并以數量表示評價結果的評價指標。具有客觀性和可靠性。缺乏靈活性。軟指標指的是主要通過人的主觀評價得出評價結果的評價指標。（注1）

二、績效指標在績效管理中的作用

“衡量是重要的，不能衡量就不能管理”（注2）。要解決衡量的問題，一是要明白“衡量什么”，二是知道“如何衡量”。績效指標是指企業要從哪些方面對工作產出進行衡量或評估，解決“衡量什么”；而績效標準是指企業在各個指標上應該分別達到什么樣的水平，績效標準解決“如何衡量”的問題。

（一）基礎性：績效指標是解決“衡量什么”的問題，是績效管理最基礎的問題，如果不知道衡量什么，考核評價就可能出現“遠近高低各不同”的現象，更嚴重的是員工也不知從何處努力，實際工作可能偏離正確的方向，導致工作無效或效率低下。

（二）承接與分解：績效指標是對企業使命、核心價值觀、戰略的承接及分解，使企業的行動達成目標一致性、系統性及協調性。沒有科學地承接與分解企業戰略就難以得到切實可行的績效指標。

（三）指引性：如前所述，績效指標對企業的行動及員工的工作都發揮著指引的作用。績效指標是員工進一步認識和理解工作的檢測工具，也是對照檢查、發現差距和確定改進方向的工具。

三、構建績效指標的思路

經過層層細化及分解企業的戰略目標轉化為組織、部門、個人的績效目標，平衡計分卡法采用地戰略地圖構建財務、客戶、內部流程、學習與成長四個層面的績效目標。構建績效目標后再進一步分析轉化為相應的績效指標，達成了具體有指導意義的管理衡量手段。

目前，比較主流的績效指標構建方法是平衡計分卡法及關鍵績效指標法（KPI），兩種方法構建績效指標的思路大體是相同的。付亞和教授在《績效管理》一書中指出“關鍵績效指標（KPI）,必須圍繞公司的使命、愿景、戰略、整體效益展開，層層承接或分解、層層關聯、層層支持。”（注3），這與卡普蘭及諾頓對平衡計分卡的定義是一致的，只不過平衡計分卡強調財務、客戶、內部流程及學習與成長四個層面的平衡、協調。本文對構建績效指標思路如下：

（一）化戰略為指標

運用平衡計分卡法，將企業的使命及戰略通過承接及分解自上而下的發展為各項指標，涉及長期股東利益的財務指標、客戶層面的指標、內部流程各項指標以及學習及成長的指標。通過分析與分解，緊緊抓住能實現企業戰略的指標，指標要符合少而精，定量為主，定性為輔，以及可測性。要顧及信息獲得的便利性及準確性。

（二）集思廣益 達成共識

由于各人的職業經歷以及所處職能崗位（特別是傳統的職能各自獨立企業）不同，對待同一問題往往會有各自的見解，容易存在各自的盲區，圍繞知之甚少的領域就很難建立團隊和達成共識。構建績效指標要通過企業高層管理人員充分溝通討論，打破總部與子分公司之間、職能部門之間的盲區，消除總的經營目標與不同經營單位的貢獻和一體化問題上存在的分岐。為績效管理的執行打好基礎。

（三）既科學又簡便

構建績效指標要化繁為簡，在前期對戰略分析，以及對績效指標梳理分解工作要盡量追求科學性系統性。而在執行層面要做到簡潔便利，因為執行時更多面對的是普通員工。績效管理要通過相應的網絡系統平臺及時傳遞信息，讓全體員工明白必須完成哪些重大目標，企業戰略才能獲得成功，及時進行績效溝通及改進。要讓員工一點即明，能客觀的對比實際工作與標準要求，尋找差距，調整方法，促進員工積極完成各項目標與指標來支持整體戰備。

（四）既有系統性又突出重點

運用平衡計分卡法的戰備地圖構建績效指標，有利于形成系統性，且可建立較全面龐大的指標庫。但是績效考評又不能過于繁瑣細碎，那樣將陷于為了考評而考評。因此，必須突出重點，篩選出能支撐戰略的重要指標，集中精力抓好抓實。

四、企業績效管理情況介紹

A國有供水企業建立企業黨委領導下的管理組織。企業在職員工846人，其中專業技術人員114人。企業黨委書記兼任董事長1名，主持企業全面工作；副書記兼總經理1名分管企業日常具體事務；副書記兼紀委書記及工會主席1名分管企業日常行政、人事、紀律監查、黨群及工會工作；常務副總經理1名分管項目工程建設；副總經理1名分管供水管網；總工程師1名分管生產技術及設備；監事會主席1名（國資委派駐）分管財務。設有辦公室、財務部、生產技術部、項目部、采購部、信息中心、工會、黨群部、管網部、二次供水部。擁有13間自來水廠，日供水能力44萬立方米，供水服務區域面積約100平方公里，覆蓋市區及部分近郊農村，服務人口約100萬人，年供水量超過1億立方米。直徑100毫米及以上供水管道總長度650公里（其中運行超過20年的水泥管有165公里，灰口鑄鐵管有120公里）。穩定運營60多年，存在企業活力不足，員工市場競爭意識不強的問題。近年來，企業領導加強推行績效管理，激發員工的創業激情，培養良性競爭意識，促進企業快速穩健發展。

（一）A國有供水企業特點

1.老牌國企

A國有供水企業前身是自來水公司，自第一家自來水廠至今已有60多年歷史，已形成集供排水一體的集團公司。作為一家老國企，經歷了計劃經濟時代、商品經濟時代及市場經濟時代，記載了榮耀，也沿襲了歷史。比如在設備設施上：供水設備設施老化嚴重，特別是供水管道老化嚴重，對投資回報率、供水水質及產銷差影響較大；在人力資源方面，退休人員及年齡偏大的人員較多，對新的管理制度接受難度大，新制度推行阻力大。

2.壟斷經營

大多數供水企業在一個城市中是壟斷性經營，一個用戶只能向一個供水企業購水，而不能有多個選擇。這里面自然壟斷的成因，也有行政壟斷成分。城市供水是一個現代城市發展不可或缺的核心公共事業，供水事業伴隨著城市的發展而發展壯大，根據城市發展需要在城市中興建新的供水廠及供水管道，為這個城市的人們生活及生產提供用水，或許是考慮成本及收益的因素，這樣的建設都是適時適量的，不會同時在一條街道上鋪設兩條或更多的供水管道，這就形成了自然壟斷。而供水作為公用事業的核心工作，地方政府從公共利益考慮，一般是特許特定的企業經營。

3.非營利性

供水企業關系到一個城市的最基本民生問題，也關系到其他行業的生產成本，影響城市的投資環境，在客觀上供水企業仍要承擔代表政府向市民提供公共產品服務的職能，政府對供水企業進行監管，包括對水價、水質進行控制。這種狀況下，往往會出現企業績效目標與實際承擔任務脫節的問題，制約了供水企業績效管理深化推進。在原來計劃經濟延續下來的政企關系，更便于政府對供水企業的控制，供水企業在財務上堅持保本微利的原則，甚至對歷史遺留的設備設施老化問題都難以得到有效解決。

4.穩定經營

正是由于供水企業對城市發展的重要性，政府及市民都希望供水企業處于穩定發展的狀態。政府對供水企業給予一定的政策支持維持其穩定，市民及其他行業也愿意在經濟上支持供水企業穩定高質量供水。因此供水企業并沒有市場經濟競爭激烈的生存壓力，企業員工工作也相對穩定，從而在一定程度上淡化了員工市場競爭意識，員工的競爭更多的轉變成內部博弈，成為企業績效管理必須引導及解決的問題。

（二）需要解決的問題

1.工作缺乏目標指引

A供水企業工作目標指引性不強，中高層管理人員可能接受的信息全面些，心里還有方向感，但是基層員工多數不知“風往哪里吹”。缺乏目標性就缺少了努力的方向，該上班的時候上班，該下班的時候下班，對工作理解只是為了謀生，心里比較迷茫。

2.工作職責不清

工作積極的員工總有做不完的工作，工作不積極的卻也能安然的年年月月領薪酬。能干的多干，不能干的少干或不干，縱容了部分員工的懶散態度。

3.缺乏激勵機制

由于企業運營的穩定性，以及國有企業特有的難以辭退員工的原因，員工工作相對穩定。但是工資總額是限定的，薪酬差距是相對偏平的。干多干少收入差別不大的客觀事實，會導致部分員工向外兼職賺取其他收入。

（三）績效管理的難點

1.責任與成績難厘清

在供水企業中有很多種崗位，其中占人數最多的運行工作人員是輪流值班的，所負責的制水供水工作是連續性的，除非發生重大的設備故障，因為城市供水是不能停止的。工作的集體性及連續性，造成工作責任與成績很難厘清。比如，某時段出現設備故障，難以分辨是本班次人員造成的還是上一班次人員造成的，就算能確定是某班次人員造成的，也難以確定是哪位人員的責任。如果近段時間制水水質良好的，也不容易確認是哪位員工的成績。

2.績效指標量化難度大

如果把績效指標分解到企業各職能部門、子分公司，或者企業的中高層管理人員，績效指標的量化還比較容易，但是再分解到基層一線員工，量化指標的設置變得相對困難。比如把水質指標分解到倒班運行人員崗位，可設置的量化指標有水處理池清洗頻次、設備巡查次數、水處理藥劑投放量及投放頻率、出水達標率等，但是要具體到個人的時候，會發現很難界定衡量。

3.客戶的非接觸性

客戶在用水的時候可以察覺到自來水的優劣，但是客戶不知道現在所用的水是自來水企業哪位員工的工作成績。供水企業大多數員工的工作并不與客戶直接接觸，營業所及服務中心的人員雖然與客戶接觸，但卻不是生產水的責任人員，客戶對營員人員的評價更多的是服務態度的評價。如果客戶投訴水質或水表等其他問題，營業人員態度再好，也可能遭受差評。因此在績效考評中來自客戶的評價難以對應上具體的員工，只能對應供水企業或其中某個水廠。那么客戶對員工的評價多數情況下是缺失的。

4.嚴格控制工資總額

企業推行績效管理是為了激勵員工更積極有效的完成企業的戰略目標，而績效考核結果的運用與績效獎金、提升機會、個人榮譽等正相關。但政府部門嚴格控制供水企業的工資總額，企業不得超出這個總額發放薪酬，工資總額與企業利潤相關性不大。績效資金是包含在工資總額內的部分，也就是說一部分人領的錢多了，必然會造成另一部分人領的錢少了。如果單單從績效獎金激勵員工，受限性比較大，只能在工資總額中博弈，容易造成員工內斗，是績效管理中的難點。

五、構建科學合理的國有供水企業績效指標

國家財政部于1999年已印發《國有資本金效績評價規則》、《國有資本金效績評價操作細則》的通知（財統字[1999]2號），作為各級政府國資監管部門考核國有企業經營的規范性文件，企業效績評價指標體系由基本指標、修正指標和評議指標三層次共32項指標構成，主要由企業財務效益狀況、資產營運狀況、償債能力狀況、發展能力狀況四類指標構成。但是作為國有企業如何建立企業內部的績效指標，將政府部門對企業的考核傳導到企業各個崗位，以支撐起國有企業所必須承擔的責任，并推動企業不斷發展壯大，這是企業必須自己解決的問題。

不管是運用關鍵績效指標法（KPI）還是平衡計分卡法，都遵循層層分解企業戰略目標。所謂關鍵績效指標，是指將組織戰備目標經過層層分解而產生的、具有可操作的、用以衡量組織戰略實施效果的關鍵性指標體系。其核心思想是根據“二八”原則，緊緊抓住關鍵的20%指標，就能以少治多，以點帶面，實現企業的戰略目標。關鍵績效指標體系的建立步驟：確定關鍵成功領域，確定關鍵績效要素，確定關鍵績效指標，構建組織關鍵績效指標庫，確定部門KPI及PI，確定個人KPI和PI。（注4）這是層層承接或分解的過程。

平衡計分卡是一個整合的源于戰略指標的新的框架。它在保留以往的財務指標的同時，引進了未來財務業績的驅動因素，這些因素包括客戶、內部業務流程、學習與成長等層面，它們以明確和嚴謹的手法解釋戰略組織，而形成特定的目標和指標。它的特點是始終以戰略為核心，重視協調一致，強調有效平衡。

A供水企業提出“水潤民眾，業饋社會”的企業使命，以“善水潤民，尚道至美”為企業核心價值觀，以“情融于水，惠潤萬家”作為服務理念。近年來，企業領導層努力踐行核心價值觀及服務理念，推行“供水服務進社區活動”、“用心供好水活動”、“應急供水服務”等等，并改造了部分殘舊供水管道，構建了應急供水保障體系，確保臺風停電或水管爆漏時正常供水，企業承諾永不停水。真正把供水服務品牌建設提高到企業發展戰略高度。

提出這樣的企業使命、核心價值觀及服務理念是企業的自覺，也與政府部門對企業的考核相吻合。但是如何把這樣的使命、價值觀及理念落實到企業員工日常工作中，就必須進行深入的分析、分解，制定周密的執行方案，并能得到強有力的推行，才能真正做到化戰略為行動。客戶層面是本文主要探討的重點，因為從A國有供水企業的使命、核心價值觀及戰略，都把客戶放在了最核心的位置，這也與現代的營銷理論相符合。我們把客戶分為組織外部客戶及組織內部客戶。外部客戶是A企業的用戶；內部客戶是企業內部相對而言的客戶，即下工序為上工序的客戶，上工序必須為下工序負責。但是作為壟斷性的企業，外部客戶的指標與一般企業的客戶指標不同，市場份額、客戶獲得率、客戶保持率都可以忽略不計（除開拓多個地區的業務以外），最關鍵的是客戶滿意度。本文運用平衡計分卡理論，嘗試構建A國有供水企業績效指標。理論上說必須形成企業的指標庫，那是一件繁雜的工作，所以本文不能詳盡分解列舉出所有指標。現主要從客戶滿意度方面分解績效指標如下：

（一）客戶滿意度向上支撐財務指標實現

所有企業在財務上的追求都是要盈利的。國資監管部門對國有企業的績效評價也一樣要求資產的保值增值。企業的盈利主要源于客戶，有條件地滿足客戶的需求是必要的，按照平衡計分卡的理論客戶向上支撐了長期股東價值。那么在客戶層面，是什么支撐了客戶的滿意度呢？

（二）客戶滿意度的績效指標

1．水價：做為核心公共服務的行業，水價由政府相關部門定價，并非企業行為，因此水價并不是影響客戶滿意度的指標，可以忽略。

2．水質：自來水是供水企業供應的，水質是影響客戶滿意度的重要指標。客戶對水質的要求是必須符合生活、生產的條件。進一步分解，影響水質的指標有很多，包括原料供應，如原水、水處理設備、原材料、水處理藥劑；工程及設施，如自來水廠建設工程、供水管道、二次供水設施設備；處理工藝；人力因素，技術水平、培訓、學習；組織資本，文化建設、管理水平、協調一致、團隊工作。

（1）原料供應： 建立較全面良好的供應商關系網，確保獲得原料的及時性、合格率或達標率；建立健全招投標流程，有效降低原料獲得成本，避免風險。

① 原水水質：原水是未經水廠加工處理的水，原水的水質是自來水廠水質的基礎，跟蹤監控原水水質各項指標值的達標率，并探索制定最優原水供應方案；

② 水處理設備：設備采購的次品檢出率、設備可靠性（可用于生產的時間比率），在采購時都必須設定相應目標值，選擇采購相符的設備；

③ 水處理藥劑：檢測處理后各項指標達標率，選擇采購相符的物料；

（2）工程及設施：因為工程及設施建設是一次性投入，卻起著長期影響的因素，是承擔該建設責任的相關人員較長期的績效指標。

① 工程設計的合理度：以建成后的變更率，設計錯漏造成的追加投資增加率等衡量工程設計的合理度；

② 工程質量達標率：要求過程規范，結果標準。列明所用各項材料的規格、標準，以各項材料的達標率，施工過程出現的失誤率，建立工程質量管理指標。

③ 供水管道：供水管道是自來水的重要設施，對水質的影響也很大。一些老舊的供水管道因管材太差被嚴重腐蝕，或管壁內殘留很多雜質，嚴重影響供水水質。因此供水管材的選擇及施工很重要。設計施工應符合國家標準《給水排水管道工程施工及驗收規范》 GB 50268 的有關規定，輸配水管道的管材及金屬管道內防腐材料和承插管接口處填充料應符合國家標準《生活飲用輸配水設置及防護材料的安全性評價標準》 GB/T 17219 的有關規定。

④ 二次供水設施及管理：二次供水是打通自來水到戶的最后一關，也是影響水質的最后環節。容易造成管理不到位，用戶怨言較多。泵房設計標準及達標率，設備造型（包括水泵、閥門、管道及管道配件）的標準及達標率，自控技術指標及達標率，材質的標準及達標率，以及水池的清洗頻率等指標作為績效考核指標。

（3）處理工藝：水處理工藝中混合絮凝、沉淀、過濾、消毒等各工藝段達標率。工藝創新對提高水質指標的貢獻度，以及提高生產效率的貢獻度績效指標。

3．人力資源：質量管理及流程改進技能，員工專業培訓課時，員工有效的專業建議次數，有效解決專業問題的次數。

（1）培養員工奉獻精神：供水事業是一項基本的民生公共事業，并不是以企業利潤最大化為追求目標，而是以用戶滿意為衡量標準。企業員工應當具備為供水事業做出奉獻的精神。

（2）培養員工服務意識：強化客戶滿意為引導，企業員工不管職位高低、崗位何處，工作的出發點及落腳點都要為客戶考慮。

（3）加強專業技能培訓：具備較高水平的專業技能是達到工作目標的基礎，因此要不斷提升員工專業技能。

（4）鼓勵員工主動創新：鼓勵員工在工作中提出新思路、新技術、新工藝，且有容錯機制，激發員工的創新創業精神，避免固步自封，畫地為牢。

4．信息資本：人類已進入信息時代，占有較全面準確的信息才能做出正確的判斷。A供水企業提出智慧水務建設，在自動化控制、生產調度、遠傳抄表、營業收費、網上客服、辦公自動化、企業官網、視頻監控等跟上時代腳步。如何利用信息提高客戶的滿意度，需要建立使用簡便的信息交換及處理通道（包括內部及外部系統），提高客戶向企業反饋信息的便捷度，更要提高信息在企業內部的交換及處理的便捷度。

（1）客戶溝通的便利度：打造企業的信息交換平臺，建立公司微信公眾號、公司網站、公司官方微博，便于客戶隨時隨地接收企業信息，了解企業情況，消除不必要的擔心，減少投訴。開通企業咨詢電話，方便客戶咨詢了解更具體或特殊的情況。設立營業廳，面對面解決客戶疑慮或問題，親切、快捷。

（2）信息的全面性：隨著5G時代的到來，全面升級傳感技術，對供水設施設備全方位感知，對建設、生產、經營、服務等信息廣泛協同，對感知信息進行整合、分析，做出主動響應，促進企業關鍵系統高效運行。

（3）智能決策：通過智能融合技術信息系統的大數據存儲、計算、分析，信息系統根據不同的主題、指標，為企業決策者提供需要的信息，提升企業正確決策能力。

（4）網絡安全及信息保密：供水企業是國家一級防恐單位，供水安全非常重要，供水企業的信息安全也同等重要。做好網絡信息安全防范，保護用戶的信息安全，用水安全。

5．組織資本：持續改進的企業文化，領導力，協調一致和團隊工作。創新

（1）企業文化：奔流不息的進取精神，水乳交融的團隊精神。融入黨建工作的廉政文化，忠誠意識，過硬的作風

（2）領導力：企業管理獲得員工支持，管理制度得到較全面執行。

（3）協調一致：上下及之間，不同部門之間有良好的溝通協調，對工作達成一致意見，并迅速執行相關決策。

（4）團隊工作：建立目標一致，團結互助的團隊，互相鼓勵，互相支持，合作共贏。

如前所述，經過戰略細化分解出的績效指標必須落實到各個部門及崗位。經過部門小組討論后進一步確定部門績效指標及個人績效指標。然后再確定目標值，目標值的確定根據挑戰性及可行性取得平衡。還要根據績效指標的重要性設定權重，并擬定切實可行的行動方案。強化執行力，將企業的戰略化為行動，推動企業發展。

現代的企業管理已不是能人管理或強者管理，而是搭建平臺，建立規范動作、科學指標的管理。績效管理是企業人力資源管理的核心內容。績效指標的科學性及規范性，形成了企業管理科學高效的基礎。構建績效指標也是非常關鍵的工作，對員工工作行為起著指引的作用，因此必須科學分析、小心求證、嚴格執行。本文針對A供水企業的特點、存在問題及績效管理中難點，層層分解企業的使命、核心價值觀及戰略，提出以客戶滿意度為中心的系列績效指標，夯實企業績效管理的基礎。

（ 戴鉑京 經濟師，聯系電話：13824846582）

【引文注釋】

注[1]方振邦.戰略性績效管理[M].北京：中國人民大學出版社，2014.1