績效管理引入國內30多年來，經歷過全民KPI，經歷過進階的BSC，也經歷過一地雞毛的OKR，社會從來都不缺熱點，更不缺瘋狂追逐熱點的擁躉。 繁華過后一切要回歸本源，回歸初心，績效管理的初心究竟是什么？績效管理之父彼得·德魯克認為績效就是目標的完成情況，績效管理就是為了員工成長和企業戰略目標的達成。而KPI、BSC和OKR都是工具，工具如果不能為目標服務，這樣的工具不要也罷，時下還有很多管理者的問題在于追求工具而忘了目標。

戰略績效比較一致的認識是以戰略為導向的績效管理系統，它是一項系統性的工程，要求將企業的戰略落實到企業、部門和員工的各項活動中去，讓企業戰略在企業經營活動的全過程得到全方位的貫徹和落實，通過績效管理的績效計劃、績效輔導、績效考評和績效反饋的循環實現企業戰略目標，同時提高員工及企業的能力，使員工得到進步，企業得到發展。它包括兩方面內容：一是圍繞企業戰略制定科學規范的績效指標體系，牽引企業各項經營活動始終以戰略為中心來展開；二是依據績效管理制度對績效循環的各個環節進行溝通、檢查、輔導、考評及反饋，確保企業戰略目標實現，員工得到發展，企業不斷進步。

為什么企業必須要實施戰略績效呢？如果企業實施的不是戰略績效，績效管理不能實現公司上下同欲，不能傳導戰略和達成戰略目標，企業必然會出現以下的現象：一是公司內部的員工雖然都有目標，但是不同部門和崗位的目標的方向是不一致的，因為人性里面有“人在任何狀況下都會選擇一種最舒服的方式存在”，每個人都舒服了，公司就不舒服了。由于目標方向的不同導致不同的員工努力方向不一致，甚至有的不同的兩個崗位或部門他們的目標方向是相反的互相抵消，形成內耗。公司內部也不可能形成“員工心往一處想，勁往一處使”的萬眾一心的狀態。更不可能形成“力出一孔”的狀態。

二是部門或者員工的績效分數挺高，結果公司沒有發展，盈利沒有進步；為什么會這樣呢，如果你讀懂了前文，道理就不言而喻了。公司的利潤都被內耗吃掉了。

三是公司的戰略不能落地，戰略績效專家上海行隆咨詢在近20年的管理咨詢工作中遇到過非常多這樣的企業。戰略制定好之后，董事長不所謂不重視，大會小會天天講，不斷說，可是為什么戰略還是落不了地呢？最重要的原因就是績效指標、績效考核和績效激勵都與公司的戰略脫機。員工都去完成自己的績效啦，哪有心思管老板的戰略呢？

那么執行戰略績效管理對企業有什么意義呢？一個企業如果能夠成功推行戰略績效，那么戰略績效管理就可以幫助企業澄清戰略，解碼戰略、并將戰略目標分解到各個部門和個人形成“千斤重擔眾人挑，人人肩上有指標”的目標責任機制，讓每個人明確自己當下最重要的目標和責任是什么，時刻將自己的日常行動與自己的目標責任對齊，確保自己一直在為公司發展創造價值。最終幫助企業落地戰略，助力企業達成戰略目標，幫助企業成功。

戰略績效管理還能幫助企業實現什么呢，敬請期待下篇