一
什么是供應鏈戰略？

戰略Strategy這個詞，最初的起源是來自于軍事活動，指的是戰場上的將軍們如何使用有限的資源，來獲取戰爭中的勝利。戰略這個詞語，自帶著一種高大上的光環，比如“一帶一路”倡議是我國的國家級別戰略。

什么是供應鏈戰略？

根據美國權威供應鏈管理組織ASCM的解釋，供應鏈戰略是指在企業發展的過程中，供應鏈如何來實現企業業務和組織目標的一種戰略。

如何來理解這句話？我個人的解讀是供應鏈的戰略必須與企業發展的戰略保持一致，不能背道而馳。

比如蘋果公司，作為世界上最著名的電子產品設計制造廠商，蘋果公司的經營戰略非常注重于產品的創新性，iPhone系列每隔半年就要推出一款新品，因此蘋果公司的供應鏈戰略也必須非常地敏捷，產品迭代的速度要足夠快，這樣才能跟得上企業發展的步伐。

蘋果公司供應鏈戰略就是反應型Responsiveness，產品具有很強的創新性。

與之相對應的供應鏈戰略是注重效率型Efficiency，其主要產品是生活日用消費品，也被稱為功能型產品，比如嬰兒尿片、紙巾和洗手液。

不管是反應型、效率型或是其他供應鏈戰略，想要獲得成功，就要注意以下3個關鍵因素，3個著名的V，分別是Visibility可視化，Velocity速度和Variability變化性。

供應鏈戰略成功的關鍵就在于增加供應鏈的可視化和速度，并同時降低變化性。

二
Visibility可視性

可視性強調的是信息的可視。這些信息可能存在于生產制造的現場，或是在供應鏈管理中的某個流程。

生產車間每天制造出了多少合格的產品，物料消耗使用的情況，生產設備的負荷情況等，這些都是生產制造過程中的信息。

供應鏈流程中也有很多信息，比如客戶的銷售訂單和需求預測，供應商的產能情況和訂單交付等。

提高供應鏈可視性，可以為供應鏈上下游的伙伴們帶來更及時的信息更新，能夠察覺出整個鏈條中任何的異常情況，比如客戶訂單突然增加，需要快速安排生產滿足需求。

最新的信息科技為可視性提供了技術上的支持。當消費者在超市里購買了食品飲料，通過掃碼付款后，這筆單子的銷售信息就同步傳輸到了超市的信息系統，觸發了補貨的需求。

超市的總倉收到這個信號以后，就會安排相應的補貨。在制造業里可視化應用也很廣泛，把實時變化的數據轉換為可視的信息或儀表盤，可以展示出當前產能分配情況、關鍵物料供應能力、庫存與預算之間差距、運輸成本分析等等。

這些可視的信息，能夠為管理者帶來決策的依據，在不同的商業場景Scenario中，快速地進行What-if分析，提高決策速度。

有了強大的可視性以后，企業的信息流傳速度就可以大幅提高，并同時帶動起了第二個V，Velocity。

三
Velocity速度

在供應鏈管理中有著名的四個流，分別是資金流、實物流、信息流和逆向流。

這些Flow都是要越快越好，比如資金流轉得快，可以提高資金的利用率，為企業帶來更多的利潤，為股東帶來更高的投資回報率，實物流和信息流可以提高訂單交付履行速度。

加速逆向流（包括退貨和產品返修）可能為企業減少運營成本，提高客戶滿意度。不同的Flow，需要采用不同的策略來提高速度。

1.實物流

生產使用的物料，銷售給客戶的產品，都需要從A點運輸到B點，完成物理上的轉移，實現價值的傳遞。
 

速度的提升，是符合任何一種供應鏈戰略目標，當然我們要留意一點，那就是提高速度，可能會產生更多的成本，就像是把汽車全速前進，把油門踩到底會增加耗油量是一樣的道理。

速度與成本，這是一個需要權衡取舍的問題。

想要提高運輸速度，就要使用更快捷的運輸方式，在國際物流中，速度較慢的方式是海運，速度最快的方式是空運，但是后者的成本是前者的數倍，一般的功能型商品是不會用空運的，只有創新型商品，比如手機才會用到昂貴的空運。

在這兩種運輸模式之間，還有其他選擇方案，比如中歐之間還有鐵路和卡車兩種選擇，它們的時效性比海運強，但是成本要低于空運，這幾種方案為客戶提供了多種選擇，在有限預算范圍內采用最快捷的運輸方案，完成實物的流動。

2.信息流

信息本身是無形的，它的流動是依靠各種信息軟件來實現。在離散型制造業里，產品需要通過多個加工過程，才能最終完成裝配，成為可以出售的產品。
 

在很多制造企業里，在制品Work-in-Process在車間里流轉的時候，需要使用流程跟蹤卡來記錄產品的狀態，該批次需要進行什么樣的加工，數量是多少，合格品有多少等等。

手工記錄的跟蹤卡難以實時統計出生產的情況，可能要等到隔天由車間統計員完成所有生產情況的匯總，然后才能知道前一天生產的數量。

如果使用了制造執行系統 (Manufacturing Execution System，簡稱MES)，與ERP系統打通，企業就可以實現生產計劃管理和過程控制，了解到實時生產數量、設備使用情況、成品入庫和貨物出庫的數量。

更快的信息流可以減少供應鏈流程處理時間，以往客戶訂單都需要銷售人員手工匯總，然后交給生產計劃部門進行訂單評審，最后反饋給客戶具體的交付日期，這個過程可能需要數天時間。

使用信息軟件ERP/CRM等系統，就可以加快整個訂單評審流程，有希望比競爭對手搶先一步拿到訂單。

3.其他方式

除了以上兩種，還有其他方式可以加快速度。在生產制造過程中，我們要去發現讓生產停頓的環節，或是任何無效的、不增值的活動。
 

在瓶頸工序前，通常會有其他工序被迫進行排隊等待，這里就有可以改善空間，通過把瓶頸工序產能最大化、保障瓶頸工序的持續生產等方法，來盡量緩解等待情況，從而提高產量和速度。

在供應鏈流程方面，我們需要去找到并且打通流程之間的斷點。在新供應商審批完成以后，需要在SRM/ERP系統中創建供應商信息，否則無法與供應商開展業務、結算貨款。

如果負責創建供應商信息的員工因為請假或是出差，就無法及時完成創建信息的工作。使用RPA機器人流程自動化就可以高效地完成審批后系統錄入的工作，讓供應鏈流程無縫連接，提高流程運轉速度。

四
Variability變化性

我們身處于一個變化的時代，世界上唯一不變的就是變化本身。話雖如此，供應鏈管理者還是要想方設法地控制住變化性。

這種控制是多方面的，在生產制造里，單位時間內的產量應該是有一個標準的數量，超過或低于標準都意味著有異常情況。

經常發生超過標準產出量，說明生產過程中可能有某些工序沒有按照作業指導書操作，或是有已經改進的工藝但沒有更新標準。持續地低于標準產量，可能有設備或模具故障、或是非計劃內的停機。

面對需求與供應的變化性，企業通常的做法是用安全庫存來抵消影響，當客戶需求突然升高的時候，安全庫存就像是充氣墊子一樣，起到緩沖的作用，因此也被形象地稱為Buffer。

它不僅緩解了緊急訂單交期短的壓力，也舒緩了人們對于缺貨的恐懼心理。

但是安全庫存的弊端也很明顯，它在大部分時間里是閑置的，僅在需求突破了正常的庫存水位時才能發揮作用，在閑置的那段時間里，安全庫存都是在倉庫里“睡覺”，根本沒有流轉起來，不能為企業帶來任何的價值。

閑置的庫存缺乏流動性，占用著企業的運營資金，使得企業的血液流動受阻，提高了經營風險。

因此供應鏈管理者應該想方設法提高可視性和速度，從而把Variability控制住，使用更少的安全庫存，讓制造和供應能跟得上需求的變化。

變化性會產生牛鞭效應，關于牛鞭效應的具體形成原因和破解方法，請參閱我另一篇文章。

一文徹底看懂牛鞭效應Bullwhip Effect及應對方法

以上就是我為大家介紹的供應鏈管理中的三個著名大V，我們需要提高可視性Visibility和速度Velocity，同時控制住變化性Variability，這套規則適用于各種供應鏈戰略，是企業經營獲得成功的關鍵因素。