作者：查恩·麥卡利斯特（Charn P. McAllister），杰里米·麥基（Jeremy D. Mackey），帕克· 埃倫三世（B. Parker Ellen III），凱瑟琳·亞歷山大（B. Parker Ellen III）
員工績效不佳，領導者通常難辭其咎，可是當員工行為惡劣時，領導者一般不會為此擔責。這好像是一條不成文的規則，保護領導者不因員工的職場偏差行為而受到牽連。這種保護或許源于以下觀念：讓領導者對個別害群之馬的行為負責是不公平的。
我們的研究表明，這種關于職場偏差的認識經常產生誤導，其發生率之高堪稱驚人。我們發現，領導者對于員工有無職場偏差行為影響很大。因此，當員工行為發生偏差時，做上司的最好明智地退后一步，反思自己是否與此有關，是否以某種方式助長了這種行為。
職場偏差行為包括員工違反組織規范、危及公司及員工福祉的舉動。這種行為有時候是針對個人的，例如對同事進行身體或口頭上的侵擾，或者在背后說三道四；有時候，職場偏差行為會直接針對組織，比如竊取公司財物或泄露公司機密信息。
職場偏差行為的后果包括生產力損失、庫存損失以及大量其他支出。總體而言，職場偏差行為每年給各類組織造成的損失可高達數十億美元。
一些領導者認為，職場偏差行為是雇用冷漠型或叛逆型員工不可避免會帶來的副作用。這些員工對同事或雇主要么態度冷淡，要么厭惡反感。這種害群之馬確實存在。
研究表明，缺乏良知和親和力的員工更容易出現職場偏差行為。那些表現出反社會人格特質（也稱“黑暗三合會”，即自戀、精神變態和馬基雅維利主義）的員工也是如此。
基于以上發現，很容易得出“害群之馬”是罪魁禍首的結論。問題是，這些關于人格在職場偏差現象中所起作用的研究，并未將領導者對員工行為的影響納入考慮。
01
探究問題根源
為了從更廣的角度研究職場偏差行為的預測因子，我們針對職場偏差研究開展了全面的薈萃分析。
我們在分析中引用了235項研究的數據，總共包括66,990名受訪者，目的是考查這些研究中識別出的職場偏差現象及其各種促成因素之間多種多樣的關系。
利用這些數據，我們得以評估人格和領導行為的影響，以期更好地了解每個影響因子對職場偏差現象的預測效度。
我們的研究表明，辱虐管理（abusive supervision，職場普遍存在的諸多破壞性領導方式之一）是預測職場偏差行為的強力因子，其重要性不亞于員工的人格因素。
辱虐管理的定義是，下屬所感知到的上級持續表露出的敵意（不含身體接觸行為）。辱虐管理是一整套行為，包括領導者提醒下屬他們過去的失敗，當眾貶抑羞辱他們，對他們撒謊等。
當領導者行為的破壞性不斷增強，員工的職場偏差行為也會隨之增加，良性公民行為開始減少。也就是說，品質優秀的員工認為自己與辱虐型上司共事時，通常會變成“默默躺平族”，他們會抑制積極的行為（如幫助他人、承擔自己職責范圍之外的任務）。
此外，盡管一定比例的員工可能先天就有出現職場偏差行為的傾向，但我們懷疑在任意時間、一個地方大量出現此類員工的情形極其罕見。顯然，存在行為偏差的員工數量越多，問題的根源就越有可能在于他們的領導，尤其是后者的辱虐行為。
了解這一切之后，敏銳的領導者應當自問：在觸發員工的職場偏差行為方面，自己扮演著怎樣的角色？即使這種情況可能純屬無意。
02
看清目標與動機的關聯
如果員工的職場偏差行為不是直接針對領導者本人，后者很可能認為自己沒有過錯。但事實并非如此。
員工的問題行為可能針對領導、組織或同事（或以上三者的某種組合），其針對的目標通常很容易識別：拒不服從命令、不聽指揮的，表明目標針對領導；盜竊辦公用品、破壞公司設備的，表明目標針對組織；侮辱同事或令同事難堪，表明目標針對同事。
有時候顯而易見的目標正是員工心目中認定的不公狀況的真正根源。我們在另一項薈萃分析中更廣泛地考察了辱虐管理和職場偏差行為，結果發現，當職場偏差行為的矛頭指向領導時，二者之間的關聯尤為緊密。
不過，員工也有可能將領導視作組織的代表，采取針對組織的不當行動，因為組織容忍、支持或提拔有辱虐傾向的領導。
還可能有一些員工慮及潛在后果，特別是害怕遭受進一步的欺凌或解雇，不敢向上司或組織發難，故而隱忍所有凌虐，而將矛頭對準身邊同事，作為替代性的發泄。
關鍵在于，無論員工職場偏差行為的矛頭指向誰，其根本原因仍有可能在于領導者。事實上，在另一項薈萃分析中，我們發現辱虐管理與針對個人的職場偏差行為的相關性，幾乎等同于它與針對組織的偏差行為的相關性。
這并不意味著員工不當動機的背后總是領導者在作祟，但他們在其中所起的作用往往超出了他們料想或愿意承認的限度。通達的領導者認識到，不能只因員工沒有把矛頭直接針對他們，便忽視了自身在員工偏差行為中可能起到的作用。
03
找到導火索
作為領導者，若要更清晰地了解自己在誘發職場偏差行為方面可能扮演的角色，不妨先采取下面兩個步驟：首先，應當停止將不良行為一概歸咎于害群之馬的想法；其次，應當在針對偏差行為做出反應之前略作停頓，嘗試捕捉觸發該行為的確切原因：導火索是什么？之前出現過爭執嗎？該員工是否曾感到被領導輕視或刁難？
請記住，員工對辱虐的感知是非常強烈的。每個員工心里對于何為辱虐都有自己的判定。
因此，當我們試圖給“辱虐”一詞下定義時總會遇到這個本質問題。對于領導者的行為，不能籠統視為積極的或消極的，因為員工對上司的每個行為都有獨立的思維過濾和判斷。
但感知問題也有好的一面，它強化了這樣一個理念，即領導者應該與下屬發展個人關系，他所領導的并不是一個由舉止行為高度相似的“無臉人”構成的組織。
因此，領導者必須考慮到自己的言語或行為是否會被下屬理解為辱虐。領導者應當做的是探究導致員工不良行為的原因，而不是確保沒有員工因為自己的言行而受到傷害。
當然，員工偏差行為的導火索可能與領導者無關，而是源于組織的決定或政策，或者源于同事的行為。在這種情況下，確定導火索在哪里也同樣重要。即便是出于善意而頒布的政策，也可能由于誤導而被員工視作有害。當領導者找到了導火索，就更容易看清造成職場偏差行為的真正原因，或許能在未來防范此類偏差。
把職場偏差行為歸咎于害群之馬很容易，但我們的研究表明，這樣做會忽略另一個可能的原因，即領導者自身。優秀的領導者會激勵員工表現出色，而降低職場偏差行為的發生率、減少其負面影響也是這項工作的一個重要組成部分。
