編者按

組織中，領導者風格深深影響著團隊的最終表現。有的是“民主式”，有的是“戰略型”，有的是“魅力型”…甚至有的領導兼而有之，多種風格混搭…

而當下，“教練式領導力”正日漸盛行。杰克·韋爾奇曾說：

“我只想做一名企業教練。我想提醒你們，我觀念中的領導藝術，只跟人有關。沒有最好的運動員，你就不會有最好的球隊。企業隊伍也是如此，最好的領導者，實際上是教練。”

教練型領導，通過與下屬建立信任關系，用積極聆聽、開放式提問的方式，引導下屬自主思考，挖掘下屬潛能，推動下屬自己找到解決問題的方案，從而實現個人成長的領導方式。

- “教練式領導”有何獨特魅力？為什么我們要成為“教練式領導者”？

- 如何成功地從“傳統領導”轉型？

- 我們常聽到“Leader As Coach”，高管應當如何演好教練？

本文根據資深高管教練Jesse徐顯光，在泰普洛領導力直播《教練式領導力的技術與心法》編輯而成。Jesse曾在寶潔和麥肯錫任職，擁有超過20年創業和高管經驗，累積教練時長已超13500小時，輔導過眾多企業領導者。

文章干貨滿滿，實操性強，建議高管們收藏閱讀，敬請enjoy。

教練，是典型“成就他人”的角色。

教練不會代替學員做事，甚至專業能力也不一定勝于學員，但他們卻能激發出學員的巨大潛力，讓他們釋放潛能，完成一個又一個挑戰，取得成果。

01 WHY
為什么要成為教練型領導？

教練型領導力，有兩個重要特點：成就下屬、激發潛能。這是與傳統領導的區別所在。

當領導者把自己想象成一支球隊的教練。用“教練”的思維和時間精力，去對待每一位員工，讓他們在“球隊”的不同位置，發揮自己角色時，就會收獲意想不到的效果。

?? 透視教練式領導的獨特效果

1. 創造更多有發展價值的談話，助力組織績效提升

教練式領導的風格以及有效性，常常體現在組織能力或績效的提升上。

很多Leader，在發現下屬問題并要求改變時，由于與下屬之間缺乏信任，溝通過程中，常常存在隔閡，讓下屬產生抵觸心理，使得溝通無效化。

教練式領導，會在平時深入觀察自己的下屬，記錄下他們的特點和優劣勢等。在非正式場合下，以一種敞開心扉的方式，與對方交流。觸及對方的優點，避開對方不舒服的點。

在這種氛圍下，下屬也更容易放下戒備，提升對領導者的信任。

當這些平常的談話跟信任的關系，積累到一定程度時，領導者和下屬就形成了有效的、通透的互動模式。

這時，當領導者需要提醒或要求下屬時，就能進入到一個比較深入有效的溝通中。也就是我們常說的Developmental Conversation，具有發展價值的談話。

在這樣的談話中，下屬會意識到自己某一方面或許有瑕疵，會愿意去改正，而不是抵觸。他會主動去思考：該如何改變，何時改變？

這樣的改變，能很好地提升管理效能，強化下屬帶團隊的能力，降低副作用，增加凝聚力。

如果將來領導者需要下屬不止是貢獻業績，同時也貢獻一些他提拔出來的人才，來強化整個公司人才鏈。這樣的方式，也能幫助下屬，建立通透信任的談話。

團隊間的戰斗力和凝聚力，也會因為這種透明和充滿信任的交流實現提升，從而強化績效。

2. 激活員工自主意識，激發內驅力

傳統領導者習慣發號施令，要求下屬按自己的指揮去行動。

過去，員工也很聽話，跟著老板走。但這也導致很多曾經有想法的下屬，逐漸失去自我意識和自驅力。

而現在，隨著越來越多的新生代進入職場，傳統的領導方式已不再奏效。年輕人有著更多的自主意識，不像以前的員工遵循上面的指示，他們有自己的想法，希望得到尊重和認可；用傳統的管理手段，命令和控制，只會激起他們的逆反心理。

領導者該如何帶動這樣的人？

答案就是調動、成全他們的自我意識。根據他們的優勢和特點，去安排和分配工作。

新生代員工，不再是被動的執行命令者，等著老板下指令；而是會主動了解命令背后的原因和目標，主動想辦法，執行和推動的意愿更強。

這就是教練式領導與傳統式領導的差異，有時也叫做父權式領導。教練式領導不再強調自己作為領導的威嚴，而強調人人平等的環境，激發員工內驅力，提高自我管理水平。

優秀的領導者，應當更善于去做發展人的教練式談話，而不是去指示、命令。

3. 鍛煉團隊敏捷和韌性

在當今不確定商業環境下，團隊的敏捷度和韌性十分重要。

有的團隊經歷過失敗后，越來越緊密、越來越堅韌，而有的團隊在遭遇失敗后，就一蹶不振。這反應出團隊敏捷度和韌性的高低。

敏捷度，體現在調整你的思考方式，調整團隊作戰的隊形或方向改變。

敏捷度高的團隊，在平時討論中，就可以很通透、迅速、平等地交換意見和想法。而當大家將這種討論方式，經營成一種習慣時，一旦發生變化，例如客戶提出要求時，大家只要交換一個眼神，大概就知道朝哪個方向走，不需多做解釋，不會出現卡頓。

韌性，就是團隊的彈性。在遭遇失敗時，彼此之間可以快速的相互扶持，在哪里跌倒就在哪里站起來。

教練式的領導，不是只是發命令，而是經常和團隊在一起，進行關于情勢、戰情或部署方式的談話。

這樣的談話，有利于鍛煉出團隊的思路敏捷、身手敏捷，團隊成員間對于隊形變換的信任度，也會變得敏捷起來。

4. 打造彼此互信、士氣高昂的正能量氛圍

士氣高昂的團隊，彼此間互信的程度，是很高的。

這種互信包括同僚之間、上下級之間、甚至跨部門之間。

這樣的交流，平寬是夠的，時效性是高的。因此，彼此見了面，就像老朋友、老戰友一般，這就叫擁有正能量。

教練式領導平易近人的談話方式，獨特的發問和聆聽技巧，不僅可以提升與下屬間的互信程度，還會整個活化你對于其他人，包括客戶、股東等相關利益方的談話氛圍。

02 HOW
轉型為教練式領導者
有三個關鍵要素

中國人常說，“江山易改，本性難移”。

本性，代表的是內核；而外在表現出來的風范，是一種可以調整、可以管理的東西。這是你通過不斷鍛煉和積累形成的，也就是你的人品。

??轉型為教練式領導者，有三個關要素 

第一個轉型關鍵要素：

Character——從領導者人品的角度

人品包括兩個維度：

??維度一：利他精神——幫助每個人去實現自我價值和意義

很多領導者總想著與其花費時間跟下屬談論他的成長，不如和他談論如何能達標，產生業績。這就是利己思想。

人的潛能是無限的。但大部分員工，都難以發揮出自己的工作潛能，沒能實現自我價值。究其原因大多是因為“恐懼、害怕失敗、不自信、缺乏鼓勵和機會等”。

追求價值和意義，是我們每個人的本能。大多數員工認為自己還可以做到更好，他們期待創造更多的價值，為團隊做出更大的貢獻，這讓他們能夠感受到自己存在的意義，感覺更充實。

教練式領導者，幾乎都具備很強的利他精神，他們關注且引導下屬的成長，幫助下屬實現個人和組織目標，而不是只局限于下屬有沒有幫助自己完成績效目標。

??維度二：重視人情，對人有真正的關注

有些領導者只關心業績，并不關心真正的人。每當與員工談話時，只會提出問題，久而久之與員工之間的隔閡，也就越來越大。

如果不重視人情，只重視結果，或許你會戰功彪炳，但是底下的人很有可能想的就不是繼續跟隨你，而是有機會就離開這個團隊。

當團隊散了，也就沒有了結果。

每個人，有自己獨特的特質和優勢，能成功轉型的領導者天然“對于人”有關注。他對于人際關系和業績產出是均衡的對待，并且他的內心是真的有著以成就他人為樂的利他精神。

有這樣人品的領導者，通常會更有效地激起員工自我成長，提高員工的自我意識。當員工的自我意識提升以后，他就會自發的去創造價值，而不是圍在你身邊等待命令。

第一個轉型關鍵要素：EQ

——從情商管理的能力緯度

有的人不管在哪，都會有很多人幫助他。因為他平時就習慣性地造福其他人，給予別人更多的支持和幫助。所以當他需要幫助的時候，大家都會來幫助他。

這就是一種高情商的體現，它來自于上文提到的利他精神，或者是我們叫做社群責任。這是一種很有效的EQ能力。容易轉型成功的領導者，他們的社群往往都責任很高。

除了社群責任外，還有一個EQ的能力維度是你的正能量，也就是你的樂觀程度。

樂觀的領導者，在絕望環境中，仍能看到樂觀積極的那一面，并散發正向思維和能量。

就像大部分人在評論他人時會先說：“what's wrong with you？（你做錯了什么？）”而只有樂觀的人會先說“What's right with you？what have you done right？（你做對了什么？）”

這有助于團隊的壓力管理，并且提升士氣。

第三個轉型關鍵要素：Opportunity

——善于抓住機會做出調整

領導者想要轉型，其根本目的是——希望整個組織都能成為一個教練式的組織，而不僅僅是自我轉變，這本質是對整個組織文化的調整。

想要快速達標，領導者就要抓住機會調整KPI，重新設定達標所需的能耐，調整人才聘用、發展和升遷；規章制度的調整、CEO的更換、業務的調整等，這些都是領導者可以抓住的機會。

在這些有效的時機，提出領導者所制定的新方向，也就能更快地開始轉型。

??轉型失敗的常見原因

1. 自驅動力不足

很多領導者有一種思想——自己之前的做法都是有效的，適應自己舒適圈的，為什么現在要去進行轉變，嘗試不同的做法？

這就是缺乏轉型的自驅力。

通過一些測評工具，我們可以了解人的激勵因子。

有的人激勵因子是尋求更多的權力、影響力；有的人獲得更好的獎勵，特別是物質上的貢獻和獎勵；有的人是尋求自己有做決定的空間，這叫做獨立自主的動力；有的人會受到周圍親近的人影響，這叫關系動力；還有的人會受到激將法的影響。

深入了解自己的激勵因子，可以找準激勵方向，從而提升自我的驅動力。

2. 彈性疲乏——心有余而力不足

長期職場工作，使得很多領導者的內心疲乏。特別是在經濟環境不好的情況下，覺得自己連業績都兼顧不來，更沒有能力去關注員工的發展。心有余而力不足，特別是力不足的問題，更加明顯。

3. 從知道到行動的轉換率，調整太慢

有些領導者內心明白做出轉型是正確的，并且也表示愿意去嘗試。但當真的開始做時，沒過多久就放棄了。這是因為領導者在進行從知道到行動的轉換時，內耗很厲害，調整太慢。

4. 受環境萬變的影響

大的環境不好，并且變化莫測，都會導致轉型的不成功。領導方式的轉型，并非一朝一夕就可以達成的，成為一名教練型領導，是一個循序漸進的過程。

03
高管如何“演好”教練？
找到真正適合自己的方式

如何了解自己轉型時的優勢與劣勢？高管們可以通過參加相關的課程，或者使用一些測評工具來進行調研。

自己天生的優勢在哪？想要做好一個教練式領導，需要跨越哪幾個度？是需要強化對人的關注，還是需要強化與人的交流頻率，而不是只單向地下達命令。這些都可以通過測評報告看出來。

測評報告會給領導者一個提醒。當在工作中遇到了需要加強的方面，領導者就會有意識的在日常工作中去調整，也就是實踐，而不是只學了一堆教練的技巧。

轉型為教練式領導可以從三方面入手：

一是提升對人的激勵因子的了解，尤其是自己的激勵因子；

二是考慮如何建立信任的問題；

第三，知道怎樣在領導者和下屬之間建立安全感，而不是只是任務緊迫感。任務緊迫感是為了做事，人際安全感是為了走心。要深度地去做一些相互的調整。

“如何成為一個更有效的管理者？”

這個問題不能只是領導者去詢問下屬，還要能夠自問，并且要容許下屬來問你。當領導者有這種心態調整的時候，自己的領導風范就會發生變化。

教練式領導者必須找到屬于自己、適合自己的方式。

因為對他們來說，很少有榜樣可以模仿，甚至剛開始時，還需要去應對某些因員工的懷疑與傳統管理存在偏差而產生的阻力。

正如“領導力大師”沃倫·本尼斯所說：

"成為領導者，就是成為你自己；充分自由地表現自我，正是領導力的本質。”