在世界范圍內，能象寶潔這樣健康而長壽地活著的巨人也不多見。
2008年金融海嘯，在破產消息傳出之前尚不可一世、對美國經濟指手畫腳的雷曼兄弟，一夜之間便得以158年的江山為其狂妄、貪婪埋單，不僅將全副家當輸得精光，還留下身后罵名；而1837年誕生于辛辛提那的寶潔，170年來一直堅守著由創始人所確立、如農夫般樸實的精神傳統與價值基因，為“基業長青”、“百年老店”這等企業界的終極追求作做出最經典也最震撼人心的注釋。
兩度出任寶潔CEO的約翰·白波所撰《無欲之爭——我所領悟的至關重要的原則》一書，由其1963年成為寶潔廣告部一員到再度出山擔任CEO，娓娓道來，和風細雨式的語言講述的是寶潔如何歷經170余年的風雨坎坷走出企業生命周期怪圈、永處盛年的核心命題。
消費者是老板
如果非得說出一條寶潔公司成功的終極定律，那就是對消費者始終持“我必虔誠，我必莊重”之心。
“尊重消費者”這一句話已經成為商業界的陳詞濫調，被高掛于企業內部宣傳墻，甚至作為公關發言的開篇語，但實際上于不少將其作為口頭禪的公司管理者而言卻不過是人格分裂的最佳幌子。
而寶潔卻從這一點上開始與所有平庸的公司產生分野——雖然寶潔做得并非毫無瑕疵。
書中反復提到寶潔現任CEO雷富禮的那句座右銘——“消費者才是真正的老板”可以視為寶潔市場經營的第一理念。
從這一理念出發，寶潔建立起一套永續經營體系。
寶潔是第一個進行大規模消費者調研的公司。早在1924年，寶潔就已經開始在全美范圍內對消費者進行電話訪問。從那以后，消費者調研成了寶潔的傳統。
而消費者的意見與想法，也成為寶潔公司市場決策的關鍵依據。
1997年，寶潔公司通過調研發現中國消費者對護膚品和玉蘭油的期望值相差懸殊，于是大力改變玉蘭油在中國的發展方向，讓產品設計更符合中國市場的真實狀況，玉蘭油也因此六年內銷售額翻了三番，并成為寶潔在中國的最大品牌。
當內部難以抉擇的時候，消費者成為最終的裁決者。1985年，當幫寶適面臨市場困局，內部意見難分難解，白波決定邀請幾位母親參加會議。消費者的意見扭轉時局，母親們的選擇讓寶潔不得不面對一個現實，那就是改變自己以滿足消費者的需求結果。第二年，幫寶適的利潤就停止了下滑。白波說：“如果1985年我們沒有讓消費者決定幫寶適的方向，今天它就不會成為市場的領導者。但是如果我們能早點考慮消費者的意見，它可能會更強大。”
消費者意見幫助寶潔屢創奇跡，使之深諳其中要害，因此開創出與消費者建立更緊密聯系的經營模式——寶潔意識到使自身始終與眾不同的一個核心便是“把品牌當成有生命力的實體，付出持之以恒的努力”，也因此發展出全世界最令人矚目的品牌系統。
價值為王與社區化
在寶潔150周年典禮上，時任總裁約翰·斯梅爾向公司員工致辭，傳遞了一個重要的信念：“寶潔有愛護員工的傳統，這是公司品格中最重要的部分……如果我們對彼此不關心，我們將會失去共同的理想和目標。”一旦這種情形不幸發生了，寶潔將不再是世界商業組織中獨特的一員。
寶潔奉行“價值為王”，并在此基礎上建立“無堅不摧的集體力量”，
書中提出了一個極其重要而獨特的企業理念“社區化”。約翰白波認為，社區對事業成功和個人幸福都是至關重要的。社區可以讓人們更容易解決集體問題；如果人們能夠相互信任、交往頻繁，日常的商業交易和社會交易成本也會下降；能夠與他人建立積極、相互信任關系的人，通常更寬容，更少憤世嫉俗，并更容易為他人著想。作為一個個體，每個人都必須在個人的影響范圍之內建立一個社區。
寶潔這樣一個強大社區的建立，基于企業內部的深刻認同：對任何人都表示尊重；領導者在行動中起帶頭作用，并承擔相應的責任；人們擁有引以為豪、身體力行的價值觀。寶潔的價值觀在于正直、相互信任、追求領導地位、有自主精神，并對勝利充滿激情。唯如此，社區才會締造屬于自己的文化，來完成更偉大的使命。最最基本的意識，往往是最最難以企及的境界；在這幾點基本原則上，對很多企業而言，首先碰到的一個難題便是創始人或者CEO很難把自己作為社區的“守夜人”，我們看得更多的是“己所不欲，定施于人”的領導者、高高在上自我神化的領導者和明星般長袖善舞的領導者。
維護一個卓越集體比成就一個出色個人有價值。杰出的領袖是所有企業成功的關鍵所在，寶潔的發展史也是一部卓越領導人輩出的歷史，但寶潔始終注意突顯社區的生命力。寶潔300多個品牌影響全球160多個國家，其CEO似乎有足夠的理由帶著偶像光環象神一般四處行走，而約翰·白波作為其中的一個代表為我們還原了偉大企業家的真面目——謙遜、低調；其寫作風格平易、樸實，處處以“我們”作主語——有斯人，方有斯文。
價值為王，薪火相傳，集體意識的巨大能量，讓大人物沒有作惡的余地，讓小角色有為之奉獻的自豪感與價值感。寶潔能有如此不凡的競爭力，自然有其基因上的優勢。
冰山的力量
消費者是老板，價值為王，由這兩大理念所匯聚的企業內外兩股強大而無形的力量，成就了寶潔這座全球移動的冰山——象冰山一樣無堅不摧，且能隨波潛行，有足夠的應變能力克服自身發展中的種種障礙。
20世紀80年代中期還是“問題兒童”的護發品類，經過調整，迅速成為寶潔90年代增長最快的動力引擎，充分體現了寶潔這個巨人所具備的彈性與靈活性。寶潔能夠如此輕盈地表演大象之舞，消費者與企業內部社區無疑是最有力的幕后推手。
白波語重心長地提到：“在危急時刻，價值觀和原則的重要性就更加突出了。寶潔經歷過的最關鍵的時刻，就是1999—2000年度的企業重組，也就是人們所熟知的‘2005公司重組’。正是集體的力量和員工對公司的信任，讓我們渡過了難關。”
最初進軍中國洗衣粉市場時，寶潔曾與六家工廠成立合資公司，同時并購北京和廣東兩家本土品牌，緊接著以兩個不同的價位推出碧浪和汰漬。然而，寶潔很快便陷入困境。在無法打破僵局的情況下，寶潔調整戰略，從本土品牌撤資，將精力完全集中在汰漬和碧浪上。
在中國，寶潔也曾投入巨資推廣潤妍、激爽兩大品牌，但效果都很不理想；寶潔也迅速調整策略，做出讓兩大品牌退市的決定。
一個如此長壽與龐大的企業，能有如此當機立斷的機敏，并非易事——如果不能做到這點，它將不是冰山，而是被冰山撞沉的泰坦尼克。
很難想象，具有這種壯士斷臂勇氣的企業，會由那些能力與智慧已被神化、兩眼朝天的高傲的領導者所統領。
到此，我們已經把握到這本以自傳形式談領導學原則的書的精髓——無欲之爭——該書的中文版書名，貼切地傳達了寶潔這樣一家公司所需要的領導者的內涵與氣質。
