培育和發展新質生產力，核心在人，薪酬激勵機制建設是關鍵環節。新質生產力與薪酬激勵機制存在何種內在聯系，現行薪酬激勵機制面臨哪些困難和挑戰，如何加快培育促進新質生產力發展的薪酬激勵機制，是擺在各級管理者面前必須努力破解的難題。

新質生產力以科技創新為主導，強調勞動者、勞動資料和勞動對象的優化組合，是生產力在現代科學技術加持下系統演進的最新狀態。這種生產力躍遷對企業薪酬激勵機制提出了新的要求，兩者之間存在內在邏輯關聯，如圖1所示。

新質生產力的內涵意蘊有利于引領構建更加合理高效的薪酬激勵機制。同時，企業只有建立起與新質生產力相適應的薪酬激勵機制，才能在新一輪科技革命和產業變革中搶占先機、贏得主動。這不僅需要企業加大人力資本投入，優化薪酬結構和分配方式；更需要企業完善內部治理，營造良好創新生態。只有如此，才能激發全員創新活力，進一步培育和發展新質生產力。

1.新質生產力引領企業優化人才結構，強化薪酬激勵機制建設的必要性和針對性

新質生產力發展需要高素質勞動力的參與，這要求企業建立與之相適應的薪酬激勵機制。高素質勞動力是新質生產力形成和發展的關鍵要素之一，他們掌握著先進的科學技術和管理經驗，在新質生產力的培育過程中發揮著不可替代的作用。為了充分調動和發揮高素質勞動力的積極性和創造性，企業需要設計合理的薪酬結構和分配方式，建立體現能力和績效導向的薪酬激勵機制，以此招攬高端專業人才。

新質生產力的內在要求引領企業內部人才流動與晉升。企業將建立基于績效的薪酬調整和晉升機制，鼓勵員工通過提升個人績效爭取更高職位和薪酬等級。這種機制促使員工主動學習新技能，參與新項目，有助于企業內部形成動態的人才流動，使人才結構隨企業戰略和市場需求而優化。

新質生產力引領企業強化人才技能多樣性與團隊協作。通過設計多元化薪酬激勵方案，鼓勵跨領域學習和團隊合作，構建技能多樣、協作高效的人才團隊。比如，為參與跨部門項目或掌握多技能的員工提供額外獎勵，不僅能促進知識共享，激發創新思維，還能靈活調配資源，快速響應市場和技術變化。

2.新質生產力引領企業完善評價體系，提升薪酬激勵機制建設的戰略性、系統性、全面性和有效性

新質生產力要求企業薪酬激勵機制實現多維度績效評價，構建包含定量與定性、短期與長期、個人與團隊相結合的多維度績效評價體系。這不僅要考量經濟效益，如銷售收入、利潤增長率等硬指標，還要關注創新成果、客戶滿意度、團隊合作等軟實力指標。這樣的評價體系能夠更全面地衡量員工對新質生產力培育的貢獻，確保激勵的公正性和有效性。

新質生產力將科技評價融入薪酬激勵機制。企業將結合科技金融理念，將“技術流”評價體系融入薪酬激勵機制，即評估員工或團隊的技術創新潛力、科研成果轉化能力以及技術對業務的推動作用。這種評價不僅關注成果本身，還重視技術前沿性、可持續性和市場潛力。

新質生產力促進薪酬激勵機制具備動態調整能力與反饋機制。企業需建立動態調整的薪酬激勵評價體系，根據市場變化、企業戰略調整及個人成長情況，定期或適時調整評價標準和激勵方案。同時，建立反饋機制，讓員工對評價結果提出意見和建議，確保評價體系公平、透明。

3.有效薪酬激勵機制激發創新動力，為培育和發展新質生產力提供動力源泉

加快發展新質生產力，企業的核心競爭力主要體現在科技創新能力上。良好的薪酬激勵機制能有效激發全員創新動力，這符合新質生產力發展的內在要求。企業薪酬激勵機制將向創新型人才傾斜，加大對科研人員的投入力度，完善科技成果轉化的利益分享機制。同時，營造鼓勵創新、寬容失敗的文化氛圍，調動全體員工的創新積極性，將創新融入生產經營各個環節。

將薪酬與具體創新目標和績效指標掛鉤，清晰地向員工傳達企業對創新的重視與期望。通過設定可量化的創新目標，如新產品開發、技術創新、專利申請等，并將這些目標納入績效考核體系，員工將基于直接的利益關聯而更有動力探索新技術。這種目標導向的激勵方式，使創新不再是抽象概念，而是切實可行的職業發展路徑。

新質生產力的培育往往伴隨較高的創新風險。薪酬激勵可設計風險補償機制，如風險獎金、容錯政策等，以減輕創新者因嘗試新事物而可能面臨的經濟或職業風險。當員工知道即使嘗試創新未達預期，也不會受到過度懲罰時，他們更愿意放手一搏，大膽嘗試新方法，從而激發創新潛能。

針對不同崗位、不同層級員工實行個性化激勵方案，精準觸達每個人的激勵點。例如，對于科研人員，提供充足的科研經費和學術成就獎勵；對于產品開發團隊，設置產品市場表現相關的激勵措施。差異化激勵確保廣泛激發創新動力，使每一位員工感受到自己對培育新質生產力的貢獻被認可。

4.有效薪酬激勵機制促進成果轉化，為培育和發展新質生產力提供有力保障

有效薪酬激勵機制可以強化成果導向。將薪酬激勵與科研成果的市場化應用直接掛鉤，鼓勵科研人員不僅關注理論研究，更要重視成果的實際應用價值。通過設定成果轉化的明確目標和獎勵標準，如根據專利許可、技術轉讓收益給予高額獎金或股權激勵，可以極大提高科研人員推動成果轉化的積極性。

靈活的薪酬結構，如績效工資、項目獎金、里程碑獎勵等，根據成果轉化不同階段和實際應用效果進行動態調整，既保證了激勵的及時性，也確保了激勵與成果推進的緊密聯系，進一步激發科研人員的創新活力和轉化效率。

有效薪酬激勵機制能夠輔助構建成果轉化支持平臺。通過搭建成果轉化服務平臺，提供法律咨詢、市場對接、資金支持等一站式服務，減少科研人員在成果轉化過程中的非科研障礙。同時，將平臺服務成效納入科研人員績效考核，通過間接薪酬激勵方式鼓勵科研人員利用平臺資源，加速成果轉化進程。

1.培育和發展新質生產力的主體產業分布

培育和發展新質生產力的主體產業分布廣泛，涵蓋多個關鍵領域，分為兩大類：八大戰略性新興產業和九大未來產業。

戰略性新興產業是推動經濟轉型升級的重要力量，主要包括：新一代信息技術，涉及人工智能、大數據、云計算、5G/6G通信技術等，代表企業分布在北上廣深以及部分高新技術產業園區；新能源，涵蓋太陽能、風能、地熱能等，江蘇、浙江、廣東、山東等地由于政策支持和產業基礎較好，發展尤為突出；新材料，如先進鋼鐵材料、先進有色金屬材料等，在湖南、遼寧、江蘇等省份有較強產業聚集；高端裝備，包括工業機器人、數控機床等，東北老工業基地和東部沿海地區有較好發展基礎；新能源汽車，上海、廣東、安徽等地依托汽車工業基礎，成為新能源汽車產業的重要基地；綠色環保，在京津冀、長江經濟帶等區域獲得政策傾斜，發展迅速；民用航空，以上海、成都、西安等地為核心，形成民用飛機制造和配套產業鏈；船舶與海洋工程裝備，集中在江蘇、上海、山東等地，利用沿海優勢發展海洋經濟。

未來產業則更多關注前沿科技和顛覆性技術，包括：元宇宙，涉及虛擬現實、增強現實技術，目前在北京、深圳等科技創新中心有較多探索；腦機接口，作為高精尖技術，主要在科研機構和部分高新技術企業中研發；量子信息，北京、合肥等地依托國家實驗室和科研機構，處于領先地位；人形機器人、生成式人工智能，在深圳、杭州等地的高科技企業中有顯著發展；生物制造、未來顯示、未來網絡，在全國多地均有布局，但東部發達地區更為集中；新型儲能，隨著能源轉型需求增加，各地均有布局，特別是新能源產業發展較好的省份。

各地區根據自身資源稟賦、產業基礎及發展戰略，因地制宜布局新質生產力產業，形成各具特色的產業集聚區。

2.原有薪酬激勵機制不適應新興產業發展的現狀

整體而言，培育和發展新質生產力的主體產業的薪酬激勵機制尚處于探索過程中，這主要是行業特征、管理實踐、資源配置、政策環境以及人才市場等多方面因素共同作用的結果。

一是管理體系不成熟。一方面，相比傳統產業，新興產業缺乏可借鑒的成熟經驗，在探索適合自身發展的薪酬激勵模式時，需要更多試錯和調整過程。另一方面，相關法律法規政策尚未完全覆蓋新興產業特有情況，如知識產權保護、股權激勵的法律框架等，給激勵機制建設帶來困難。

二是作為新質生產力的管理者和管理對象對薪酬激勵機制建設缺乏經驗和興趣。新興行業的從業人員多為技術型、研發型，更愿意將精力和時間投入研發工作，這導致他們在管理層面專業性普遍欠缺，對薪酬激勵機制建設缺乏興趣。

三是新興企業內部薪酬考核制度不系統、不全面，科學性有待加強。部分新興企業在發展初期薪酬考核制度簡單粗放，有的甚至以人治為主，由老板口頭承諾相關待遇，存在較大主觀隨意性。

四是新興企業在初期發展階段資金緊張，不得不將有限資源分配到研發、市場拓展等方面，限制了薪酬激勵上的投入，吸引人才方面難以與成熟行業或大型企業競爭。

五是新興產業通常處于技術快速迭代、市場環境多變的狀態，這種行業特性使得企業難以及時調整和完善薪酬激勵機制，導致激勵措施不夠精準或適時。

基于上述現狀特點，結合企業實際情況，原有薪酬激勵機制不適應新興產業發展面臨的挑戰，具體可以展開為以下幾個維度。

1.創新成果難以量化評估阻礙薪酬激勵設計

培育和發展新質生產力是推動企業和社會進步的關鍵。新質生產力強調創新力和高質量發展，而創新成果往往不易直接量化，這給基于績效的薪酬激勵設計帶來了困難。

具體而言，創新活動往往涉及未知領域探索和風險承擔，其成果不像傳統生產那樣容易用數量或直接經濟效益衡量，這使得評價標準難以明確界定，薪酬激勵的基準設置變得困難。由于缺乏明確量化指標，創新成果評估往往依賴主觀判斷，包括上級評價、同行評審等，亦可能導致評價過程的不一致性，影響激勵公平性和員工滿意度。

在團隊貢獻劃分方面，由于創新往往不是孤立完成的，而是團隊協作的結果，團隊中每個人的貢獻程度難以精準量化，如何公平分配成為一大挑戰，特別是跨部門、跨領域的合作項目。創新活動的不確定性意味著即使設計了激勵方案，其實際激勵效果也難以預測，甚至產生負面效果，例如過度競爭導致團隊合作受損。

2.傳統薪酬激勵重視短期業績制約長期投入

傳統薪酬激勵機制在培育和發展新質生產力這一過程中面臨過于重視短期業績，從而制約長期投入和創新動力的問題。其根源在于傳統薪酬激勵機制的設計和實施方式通常以短期財務指標為核心，忽視長期發展和創新所需的持續投入和戰略思維。

過分強調短期業績可能導致管理層和員工采取短視行為而犧牲長期投資和戰略規劃，比如減少研發投入、忽略品牌建設和客戶關系維護等。同時，長期項目不確定性較大，回報周期長，在短期業績導向下，企業不愿意承擔這類風險，吝于投入，影響企業發展后勁。

此外，為了追求短期業績，企業可能淡化對核心競爭力和可持續發展能力的培養，導致資源不合理配置。如果薪酬和晉升過于依賴短期成果，可能會使從事基礎研究、平臺建設或需要較長時間才能看到成效的優秀人才感到不受重視，進而選擇離開，不利于企業人才梯隊穩定和長期發展。

3.現有激勵機制難以有效激勵員工提高技能以適應新發展要求

新質生產力要求勞動者具備高技能和創新能力，但現有員工技能結構可能不適應新技術和新產業要求。當員工技能結構無法跟上新技術發展時，會形成明顯的技能落差，影響工作效率和創新潛力。

現有薪酬激勵機制更多基于傳統職責和績效指標，未能有效反映新技術環境下所需的新技能和貢獻，這導致員工缺乏足夠動力去學習和掌握新技術。傳統績效評估體系更側重于完成既定任務的數量和質量，對創新思維、技術適應能力和持續學習缺乏有效評估，使得那些能夠快速適應新技術、推動創新的員工無法獲得應有激勵

4.激勵機制僵化難以靈活適應新業態

新質生產力的發展要求薪酬激勵機制能夠靈活適應不同員工的個性化需求，包括職業發展路徑、工作生活平衡、學習成長機會等。而僵化機制往往采取“一刀切”方式，無法有效激勵所有員工。傳統激勵機制依賴單一業績指標，如銷售額、利潤等，這在新經濟形態下不足以全面衡量員工或團隊貢獻，特別是對那些側重創新、研發或提供服務而非直接產生銷售的崗位。

僵化的激勵機制往往偏好確定性成果，對創新嘗試和失敗容忍度低，導致員工因擔心影響個人評價和收入而避免高風險、高回報的創新項目，阻礙了新質生產力的培育。同時，在快速變化的業態中，需要快速響應市場和技術變化重新配置資源，但僵化機制下的資源分配固定且緩慢，不能有效支持新質生產力的快速培育和發展。激勵機制與組織結構緊密相關，如果組織結構僵化，不能靈活調整以適應新業務模式，那么即便有調整意圖，也難以真正落地實施，限制了新質生產力的孕育環境。

5.薪酬分配缺乏公平性與透明度影響創新

在實踐中，薪酬分配的公平性尤為重要，當員工感到薪酬分配不公或不透明時，會產生不滿情緒，削弱工作動力和對組織的忠誠度，降低創新積極性。缺乏公平和透明度的薪酬體系會降低員工對管理層的信任，信任缺失將破壞團隊合作基礎，影響團隊知識分享和創意交流，而這些都是創新過程中不可或缺的元素。

薪酬分配不公會導致優秀的創新人才不愿意分享創意和發現，轉而采取保守策略以保護自身利益，這將嚴重阻礙創新氛圍的形成。對管理層而言，在不透明的薪酬體系下，管理層難以準確識別和獎勵那些真正對創新有貢獻的員工，導致資源和獎勵分配不當，創新活動的關鍵驅動力受到抑制。公平而透明的薪酬體系也是吸引和留住創新人才的重要因素。反之，企業可能失去對外部人才的吸引力，同時也難以留住內部創新骨干。

長期薪酬不公和不透明會侵蝕企業文化，形成負面工作環境，阻礙創新思維和創新文化的形成，影響企業競爭力和長遠發展。

1.設計長期激勵計劃，鼓勵持續創新

首先，建立長期激勵體系與股權激勵計劃。建立一套綜合評價體系，不僅要考量短期業績，更要注重長期價值創造，包括創新項目的潛在影響力、客戶滿意度提升、市場領先地位的鞏固等指標。為關鍵創新崗位和表現突出的創新者提供股票期權或限制性股票，使員工的利益與公司的長期價值增長直接掛鉤，激發員工參與創新活動的積極性，如華為的“奮斗者協議”就是通過股票期權和獎金激勵員工。

其次，設計與創新成果直接相關的績效獎金計劃，如專利申請成功、新產品上市、市場占有率增加時將獲得獎勵。同時，設立利潤分享池，根據企業年度或多年度盈利情況，向參與創新項目的團隊或個人分配獎勵。亦可以設立專項的創新獎勵基金，用于資助員工提出的創新項目，無論是產品、服務還是流程改進。項目成功后，團隊將獲得額外的獎金或股份獎勵。

再次，為創新能力強的員工提供明確的職業晉升路徑和持續的教育、培訓機會，包括參加行業會議、專業課程學習、海外研修等，既有助于員工不斷提升個人技能，又是長期激勵的一部分。

最后，提供靈活的工作安排，允許員工將一定比例的工作時間用于自由探索感興趣的創新項目。例如，谷歌“20%時間”政策允許員工將20%的工作時間用于自己感興趣的項目，推動公司持續創新。

2.加大員工培訓投入，優化勞動力結構

首先，高層管理者的支持是關鍵，要樹立長遠的培訓理念，將員工培訓作為戰略投資而非成本支出。

其次，通過細致的需求分析，識別當前勞動力結構中的技能缺口，特別是針對新技術、新業務模式的需求，確保培訓內容與未來發展方向匹配。

再次，構建包含需求分析、計劃制訂、執行監控、效果評估的閉環管理體系，確保培訓活動有效性。設立培訓與績效、晉升掛鉤的激勵機制與約束機制，確保培訓資源合理使用。

最后，結合線上與線下培訓，利用數字工具和平臺，如在線課程、虛擬現實、模擬訓練等，提高培訓的可訪問性和互動性，并根據員工的不同層次和職能，提供個性化、定制化課程，滿足不同員工成長需求。

在這一過程中，鼓勵跨部門交流和項目合作，通過團隊培訓促進知識共享，提升整體協作能力，適應復雜多變的工作環境。構建學習型組織文化，鼓勵員工參與繼續教育，使員工能夠持續適應技術和社會變遷。實施培訓效果評估，包括工作績效改進及對企業效益的貢獻，根據反饋調整培訓策略，確保投資回報最大化。

從長期來看，需要定期更新培訓內容，引入最新科技和管理理念，如人工智能、數據分析、環境保護等，以保持企業的競爭優勢。除了專業技能培訓，還需加強溝通協作、創新思維、領導力等軟技能的培訓，提升員工綜合素質。

3.構建靈活薪酬體系，提高激勵機制適應性

首先，市場調研與分析必不可少。定期進行薪酬市場調研，掌握行業薪酬水平、趨勢和競爭對手的薪酬結構，確保薪酬體系的外部競爭性和內部公平性，及時調整薪酬策略以適應市場變化。

其次，設計多元化薪酬結構。設計包括基本薪資、績效獎金、股權激勵、長期激勵計劃（如期權、利潤分享）、靈活福利和非財務激勵（如職業發展機會、培訓資源）在內的多元化薪酬包，滿足不同員工的需求和期望。探索個性化薪酬設計。根據員工的能力、貢獻、職業階段及個人偏好，提供定制化薪酬方案，比如為關鍵創新崗位設計專門的激勵措施，激發員工創新潛能。

再次，利用數字化薪酬管理提升效率。利用數字化工具和大數據分析，優化薪酬管理流程，提高效率和精準度，實時監控薪酬管理實施效果，及時調整優化。科學的績效管理系統能夠確保績效評價客觀、公正、透明，將員工薪酬與個人及團隊的績效緊密掛鉤，鼓勵創新和高績效產出。

最后，及時反饋與持續改進。建立薪酬體系的評估機制，定期收集員工反饋，根據評估結果不斷調整優化薪酬體系，確保其始終符合企業戰略目標和市場變化。

4.建立多元化評價體系，納入創新相關指標

首先，明確評價體系的多元化目標，不僅要涵蓋傳統財務指標，如收入、利潤等，還應包括創新成果、市場響應速度、顧客滿意度、品牌影響力等非財務指標，以及反映企業社會責任和可持續發展的ESG（環境、社會、治理）指標。

其次，進行多維度創新指標設計。如研發效能——研發投入占總收入的比例、專利申請量、科研成果轉化率等；產品與服務創新——新產品的推出頻率、市場接受度、用戶反饋、產品迭代速度等；流程與管理創新——工作效率提升、成本節約、內部創新項目成功率、組織靈活性等；人才與文化創新——員工創新意識、跨部門合作效率、員工培訓與發展計劃成效、創新文化氛圍等。

再次，將評價結果與員工激勵緊密結合，對創新貢獻顯著的個人或團隊給予物質獎勵、職位晉升、股權激勵等。同時，對阻礙創新的行為予以相應的負向激勵。

最后，建立動態調整與反饋機制。評價體系應具備靈活性，能夠根據企業發展階段、市場環境變化及時調整評價指標和權重。企業應建立定期反饋機制，收集各方意見，不斷優化評價體系。

5.增強薪酬管理透明度，提高薪酬分配滿意度

首先，清晰界定薪酬體系的目的、原則和結構，確保所有員工理解薪酬政策旨在吸引、激勵和留住人才，并且與公司戰略相匹配。建立公開透明的薪酬架構，制訂并公布薪酬范圍、級別標準、晉升路徑和調薪政策，讓員工清楚知道自己的薪酬如何與崗位職責、工作績效及市場水平相對應。

其次，開展崗位價值評估。運用科學的方法對崗位進行評估，確保薪酬架構基于崗位價值，而非職級或工齡，增強內部公平性。建立可量化的績效評價體系，評價標準和過程透明，績效結果與薪酬調整直接關聯，鼓勵高績效和創新行為。

再次，實施薪酬溝通機制。定期舉行薪酬溝通會，解釋薪酬調整的依據，解答員工疑問。設置匿名反饋渠道，收集員工關于薪酬管理的意見和建議。培訓管理人員，提升各級管理人員在薪酬溝通和管理上的能力，確保其準確傳達薪酬政策，處理好薪酬相關敏感問題。

最后，引入員工參與。在薪酬政策制訂過程中邀請員工代表參與討論，增加政策的民主性和接受度。員工直接參與也能提高其對薪酬體系的理解和認同。建立激勵與認可機制，除了基本薪酬，設立創新獎勵、項目獎金、股權激勵等多元化激勵方式，特別獎勵那些推動創新和提高生產力的員工。