隨著人工智能技術的飛速發展，許多工作崗位受到沖擊，員工與人工智能的關系、員工與組織的關系也將受到影響。“心”是人與人工智能的重要區別，企業管理中對心力資源管理的研究變得越來越重要。

如今，“心”受到許多企業領導者的重視，如亞洲獨角獸企業Freshworks的首席執行官、創始人吉里什·馬特魯布瑟姆提出，“在 Freshworks 工作的領導者，通過以心為導向的方法贏得信任，將人而不是商業動機放首位，并讓他們做正確的事情，這是一種有效的領導方式。”

稻盛和夫在創業之初面臨公司資金短缺、技術不成熟的局面，這種情況下如何保障事業成功？他提出“以心為本”這一經營哲學，其出發點是將人的需求、感受和發展置于核心地位，讓員工如親人般相互信任、直言相諫、心靈相通，他通過這一經營理念克服了公司資金、技術上的短板。隨著事業不斷發展，稻盛和夫逐步完善“以心為本”的經營哲學，并通過盛和塾進行推廣。

“以心為本”強調把關心員工放在重要位置，真誠對待員工，尊重員工利益。稻盛和夫的成功方程式也是其中的重要部分，即人生與事業的結果=人格理念×熱情×能力。其中人格理念最為重要，為正負100分之間，熱情和能力則是0到100分之間。關于人格修煉，稻盛和夫提出的“六項精進”也被許多企業領導者推崇，包括“付出不亞于任何人的努力”“積善行，思利他”“活著，就要說感謝”“要謙虛，不要驕傲”等,部分內容與吉姆·柯林斯提出的第五級領導的兩個核心特征，即極度謙遜和強烈的職業意志高度契合。

心智模式塑造我們的感知方法，在學習型組織的理論與實踐中，建立改變心智模式的反思型文化是學習型組織五項修煉中的重要環節。對心智模式的管理和修煉包括浮現、觀察、測試和改善，如果某一個組織能做到或者努力實踐這些步驟,對建設學習型組織將是一個重大突破。

彼得·圣吉在其關于學習型組織的理論中，強調個人和組織的心智模式、共同愿景等對于組織學習和發展的重要性。他認為人們的信念、價值觀以及對理想與現實差異的認知會深刻地影響組織和個人的行為與學習。信念與價值觀背后都包含了內心蘊藏的基本假設，這種基本假設往往是不可挑戰和無需討論的，想要改變基本假設非常困難，需要重新挖掘、審視并且盡可能改變一些我們認知結構中更為深層的部分。

經典的人力資源管理定義為獲取、培訓、評價員工以及向員工支付薪酬的過程，同時也是一個關注勞資關系、健康和安全、公平等方面問題的過程。在人力資源管理的勝任素質冰山模型中，冰山底層的自我認知、人格特質、價值觀與動機等，被認為是難以通過外界影響而改變的部分，這些是決定個人發展的最底層要素，多被應用于人才選拔；冰山以上部分主要包括技能和知識，這些是勝任能力最表層的內容，企業培訓的重點通常在這一部分。

傳統人力資源管理也包含對冰山底層的研究，具有以交易為勞動關系的主要特征，是以追求個人效用最大化為前提的人力資源管理制度機制體系，更側重于外部激勵，如薪酬體系、晉升體系、獎懲機制等。

人的行為受內在動機和外在動機的雙重影響，許多研究者發現，工資、獎金、晉升等外在動機很可能會削弱員工工作本身的內在動機。隨著人類經濟發展與物質文明的進步，內在動機變得越來越重要。相對于以交易和控制為主要特征的傳統管理模式，德魯克早期就批判了利用人性弱點的管理方式即“胡蘿卜加大棒”，指出這種方式已經落伍，管理者必須激發員工的內在動機和責任感。

德魯克認為工作是人個性的擴展，是人的成就，是人用來界定和衡量自身價值的一種方法。管理者不能只是通過知識、能力和技巧進行領導部署，而是要用愿景、勇氣、責任感和誠實正直的品格激發點燃員工心火。管理者必須認真考慮每項企業決策和行動可能對社會產生的影響，盡力增進公眾福利，為社會的安定、和諧及強大做出自己的貢獻。

許多現代西方管理學家對東方優秀文化越來越重視，彼得·圣吉就曾經跟隨南懷瑾學習東方智慧，提出要“把中國傳統文化對系統世界觀和個人修煉的理解，轉變為在真實組織環境中的實踐”。

中華優秀傳統文化中，“心”是一個重要概念，早在《尚書·大禹謨》中，就提出十六字心法“人心惟危，道心惟微。惟精惟一，允執厥中。”中華優秀傳統文化始終重視內在“德”的修養，儒家思想中的核心概念“仁”，就是一個不斷提升自我德性修養的過程。在對“心”的研究中，以王陽明的心學影響最廣，是中華優秀傳統文化的精華，包含“致良知”“心即理”“知行合一”等一系列思想，他將“致良知”作為根本，并在晚年提出著名的四句教：“無善無惡心之體，有善有惡意之動，知善知惡是良知，為善去惡是格物。” 他還將“心”作為處理各種事務的根本，在內心與事務上省察克治，以天地萬物一體之心時時“去私欲、存天理”。

稻盛和夫“以心為本”的經營深受王陽明心學的影響，關于如何提高心性，稻盛和夫說：“我從中國傳統文化中學到的最核心的一條就是致良知，人有良知和私心，有利他和利己之心，兩者同時存在，抑制私心利己心，發揚良心利他心，就是提高心性。”

綜上所述，相較于傳統人力資源管理，心力資源管理可定義為人力資源管理、組織行為與戰略管理的一個交叉領域。心力資源管理高度重視人內在動機的激發，超越了以機制為主要整合紐帶、以交易為勞動關系主要特征的管理模式，強調組織不同層級的部門與成員之間心的連接與溝通，通過以人為本的組織文化與價值觀，發現共同使命、開啟共同愿景，建立和改善全體成員利他的心智模式，持續激發人性向上、向善的潛力，賦能并激發人自我實現的內在動機，激發員工承擔績效責任的熱情，并通過組織的成長帶動個人的發展與自我實現。圖1為筆者初步構建的心力資源管理模型。

1.領導者以身作則與自我超越

以心為本的心力資源管理首先需要領導者以身作則和自我超越，提升使命責任意識，包括對員工、對組織、對社會的使命感和責任感，將集體目標置于個人目標之上。在鼓勵員工勇于挑戰的同時，率先為自己設定有難度的挑戰性目標。領導者應將員工當作合作伙伴，而非以薪酬購買的“勞動力載體”，在關鍵時刻能夠將他人利益置于個人利益之前，最終贏得員工發自內心的追隨與信任，超越勞動交易關系，彼此建立心的連接。

2.共啟愿景，共享使命

在戰略管理和組織文化中，使命和愿景都具有重要意義。在心力資源管理中，使命和愿景不是以領導者個人偏好為核心，而是全員共享的使命愿景，它既與每個人內心的憧憬有交疊，又超越個體的個性化理想，既能夠作為指引全體員工行為的總體方向，同時又是連接全體員工凝聚力的精神紐帶，能夠激發員工為之奮斗的熱情與動力。共啟愿景使命，可以借助深度會談等方法，讓成員能夠開誠布公地溝通。

3.利他與做出績效貢獻的價值觀

與傳統人力資源管理不同，心力資源管理更重視建設利他與以做出績效貢獻為導向的共同價值觀。這種價值觀的建設，不是管理者對下級的要求，不是本崗位對其他橫向部門或崗位同事的要求，而是全體成員共享的一種價值觀，需要領導者的榜樣引領、契合的制度體系等。人類的行為動機普遍具有互惠特征，往往都希望對方能先行利他與做貢獻，對此，領導者能否成為“破冰者”就變得至關重要。

4.深度反思的學習型文化與反求諸己的組織氛圍

心力資源管理強調內心深處的超越與突破，這種超越與突破需要建立以深度反思為核心的深度學習型文化，變傳統單環學習模式為雙環學習模式，即高度重視對行為假設、前提信念的深度反思。人的行為受心智模式影響，這種深度反思則是對自我內在心智模式的反思與超越。反求諸己的組織氛圍包括兩個方面的含義，一是改變遇到問題將手指指向對方的慣性行為模式，二是將超越自我既有心智模式作為解決問題的首要環節。

5.提煉準則，制作員工手冊

“心”普通又復雜，需轉化為全體成員都能理解的內容。例如，稻盛和夫認為應以“作為人，何為正確”為解決問題的根本原則。“作為人，何為正確”不是深奧復雜的哲學思考，而是小時候老師和父母教給大家的關于是非善惡等的基本道理，如正直、善良、誠實等。對于一些復雜問題，可以整理提煉出基本準則，制作成企業手冊，將其融入員工日常工作，領導者應做好表率及開展員工教育培訓。

6.將基本原則轉化為執行機制

超越交易關系、以心的連接為核心的心力資源管理，需要突破以勞動交易關系為特征的傳統機制。以稻盛和夫的阿米巴模式為例，阿米巴強調每個人都是經營者，鼓勵每個人成為輸出價值的中心，精確核算每個小單位的利潤貢獻并高度透明。但是高利潤的單位當年并不一定獲得高額獎金，低利潤的一般也不會有太多扣發。由于制度的高度透明，對于高利潤的單位來說，能夠照顧低利潤單位的員工收益并為此感到自豪；低利潤的單位在表達感謝的同時奮起直追，表達他們的感恩之心和進取精神。讓員工超越勞動交易關系而相互信任、直言相諫、心靈相通，增強整個企業的凝聚力和向心力。

7.讓不合適的人“下車”

利他與做出績效貢獻這種價值觀的形成，需要全體成員相互信任、坦誠和支持，任何背離這一價值觀的行為都可能對這種文化造成破壞，尤其是在文化轉型升級的初始階段，更需要領導者在嚴格要求自己的同時，還要堅持原則，必要時讓不合適的人“下車”，及時制止其對組織文化的破壞和整體利益的損害。