一.為什么企業越來越大，企業家越累，人均效率越低？
企業在成長的初期，由于生存的壓力，過多地會將所有的精力集中到收入和利潤產出中，但單純的關注收入和利潤，到一定時期，一定會遇到一個成長的瓶頸，二到三年內收入和利潤都不會增長或出現收入增長，利潤下降，尤其是人均利潤的下降。
在這個周期內，企業會突然發現，不知道新的市場需求在哪里，不知道如何進行產品方向的擴張，企業沒有增量，有的企業甚至盲目進行多元化的發展，導致走向失敗。
企業還會突然發現高層領導跟不上企業的發展，原有的薪酬和績效模式不具有激勵性，原有的產出線上的核心員工隨著公司的發展，職務上升了，但后續梯隊沒有培養起來，干部越來越多，實際產出的人越來越少，人均利潤下降越來越快。
企業更會發現，組織機構越來越復雜，但部門的墻越來越厚，內部的溝通成本越來越高，快速反應客戶的能力越來越慢。
有的企業還會出現一批創業的個體英雄正在破壞公司建立的制度和流程，正在建立自己的小團體，甚至分裂公司，原有的創業文化沒有了，企業家越來越累，由于沒有建立統一的價值觀和統一的管理規則，花在內部的溝通時間越來越長，內部的矛盾遠大于外部的問題。
是什么原因，導致企業出現以上問題？
根源在于企業在關注收入和利潤增長的同時，沒有同步考慮核心競爭力的提升。沒有建立起統一的價值觀和管理規則，沒有有效地將研發與銷售及采購按產品橫向打通并用內部分配機制和組織績效建立關聯，更沒有同步考慮人員的成長以及經歷的輪換和任職通道建設。
華為公司為了避免企業成長出現瓶頸，在1996年便建立了公司的基本法，明確規定企業的發展戰略是：
不片面追求利潤的最大化，而是保持一定利潤增長率下的核心競爭力的持續提高。
正是華為堅持了核心競爭力的建設，一路成長為世界500強。
那么，核心競爭力是什么？核心競爭力包括哪些內容？企業應該如何構建核心競爭力并如何進行評估？
二、核心競爭力包括三個層次九個要素
核心競爭力包括公司核心競爭力，產品線核心競爭力和員工核心競爭力三個層次以及與各層級相對應的九個要素。具體如圖1所示。
圖1 核心競爭力模型
三個層次互相支撐和互相促進。公司競爭力推動產品線競爭力的發展，在產品線競爭力發展的同時，修正公司的競爭力，同時，公司和產品線競爭力的發展會不斷對員工競爭力提出需求，滿足任職要求的員工會推動產品線和公司競爭力的提升。
產品線競爭力以產品為組織績效，通過產品分配機制機打通研發與市場及營銷的關聯，產品的財務不成功，研發、市場、銷售等所有要素均為失敗。
員工的競爭力包括基本素質以及經歷的輪換和任職資格能力，最終體現在員工的執行力上。
三．如何構建企業的核心競爭力？
談到企業的競爭力，一般人會自然將具體要素的競爭力如技術或客戶關系等同于公司的競爭力，其實，企業發展到一定程度，首要的問題是企業的文化和價值觀建設以及公司愿景使命和目標的匹配；同時明確規定企業的溝通、創新、用人、管理四項具體規則。公司級的企業文化的內容包括“三個臺階”“四個支柱”，如圖2所示。
圖2 企業文化的“三個臺階”和“四個支柱”
華為公司1996年就指出：不要太多地關注資源，尤其是客戶關系，要關注企業文化，因為資源是可以枯竭的，唯有文化是生生不息的。企業發展到一定程度，一定要重視文化和價值觀的建設。圖3是華為公司1998年制定的“三個臺階”，雖然今天已經重新修訂，但本人作為當年華為的一員，對此仍能清晰的記憶。
圖3 華為的愿景、使命價值觀和戰略目標
遺憾的是，很多公司將文化建設與企業形象關聯在一起，用漂亮的文字歸納總結，其實是沒有理解企業文化的作用。企業文化不僅僅是對外作宣傳，更應該立足于企業內部戰略目標的描述，價值觀的統一以及內部規則的通俗易懂。
企業明確“三個臺階”后，更應該將“四個支柱”變成清晰的規則，通俗易懂，易執行。例如華為公司的創新原則就明確提出了清晰的原則，直到今天仍然指導著華為公司的創新：
第一，技術創新與管理創新和商業模式的創新同樣重要
第二，鼓勵基于市場需求的創新
第三，鼓勵繼承和共享的創新
第四，鼓勵對市場和財務成功的創新，不鼓勵只對技術負責的創新
第五，創新允許失敗
第六，……
2011年烽火通信與融智開展企業文化建設的合作，就企業文化四個支柱之一的溝通原則進行了清晰的細化：
第一，鼓勵基于結果尋找路徑的溝通
第二，對表現優秀和落后的都要溝通
第三，鼓勵當面溝通目的是為解決問題
第四，……
通過以上原則的明確，烽火的溝通效率明顯提升。
2012年雙胞胎集團在融智的指導下，更明確地提出價值觀的“十鼓勵”和“十反對”，其中“十鼓勵”的部分內容如下：
- 鼓勵下基層、接地氣；
- 鼓勵做有價值、有產出的增值工作；
- 鼓勵建標準、定模板，推廣復制；
- 鼓勵空杯心態、虛心學習，找對手、找差距，學標桿；
- 鼓勵培養接班人，干部從一線來、從崗位輪換中來，能上能下；
通過這些價值導向的明確，很好的培養了一批傳承企業文化的接班人，雙胞胎集團得以快速發展。
企業的“三個臺階”“四個支柱”明確后，應將其作為新員工培訓教材，并由高級別的員工講解，有些活動作為績效考核的防火墻，同時要編著案例，定期更新，以確保員工的貫徹和落地，指導員工的行為準則，提升公司的核心競爭力。
四.如何構建產出線的競爭力？
當企業越來越大大時，職業部門越來越強，每個職能部門會建立規則，結果是產出線被職能部門的墻打斷，產品效率越來越低，這時，企業必須以產出線為核心，重構組織，建立產品經理制，實現基于研發、市場和銷售及服務的內部統一價值分配。圖4是高科技公司建立產品線的典型組織結構。
圖4 高科技公司建立產品線的典型組織結構
企業要強化產品經理的作用，大部分先進的高科技企業都通過IPD建立了產品經理管理制度，產品經理對產品的全流程負責，基于產品價值進行分配，圖5是華為公司的產品管理“鐵三角”模型，所有成員必須對產品成功負責，在價值分配原則上只有產品成功，才有其它要素的成功。
圖5 華為公司的產品管理“鐵三角”模型
企業要針對產品所處的不同階段，建立不同的績效考核指標，通常對產品的績效考核按四個象項分別設計，核心產品主要考核利潤、人均毛利、產業鏈的控制能力以及團隊干部培養；新的增量產品主要考核收入、增長率以及領軍人物的任職能力和樣板點建設；圖6 為產品象限劃分和主要考核指標。目的是鼓勵新產品開發，鼓勵增量，實現針對增量考核的產品技術與銷售和服務以及市場聯動，構建產品的核心競爭力。
圖6 產品象限劃分和主要考核指標
五. 如何構建員工的核心競爭力？
公司應該確保收入和業務發展的同時，員工的能力同步提升，并強調員工在各部門的工作經歷以及各職位的任職要求，基于員工職業通道建立任職資格，根據任職資格決定基本工資，根據業績決定績效工資，同時根據任職資格、經歷和業績決定員工的晉升。華為公司在1998年引進了任職資格體系（如圖7所示）。
圖7 任職資格體系
通過任職資格體系建設設計職業通道，明確了每個職位的必備知識、關鍵業務活動及績效的要求，員工通過“上學”“上架”“上位”“上崗”“上薪”五個梯次演進的途徑，圍繞職業通道不斷進取，提升任職能力。圖8為某公司產出職位的職業發展通道。
圖8 某公司產出職位的職業發展通道
六. 企業核心競爭力如何評估？
企業發展到一定程度，為了構建核心競爭力，考核指標不應僅僅為財務指標，而應當增加核心競爭力指標，包括六個維度：
1、規模增長率：主要指標為收入增長率、毛利增長率
2、人均效益增長率：主要指標為人均毛利增長率、人均凈利潤增長率
3、管理能力提升率：主要指標為非薪酬包費用降低率、項目計劃完成率
4、新業務收入占比增長率：主要指標為新產品收入占比增長、新客戶收入占比增長
5、業務聚焦率：主要指標為核心產品收入占比，核心客戶收入占比
6、員工能力和薪酬增長率：主要指標為核心員工收入增長率、員工任職資格提升率、核心員工的薪酬競爭力
企業戰略制定應該以四年為一個周期，劃分為營銷年、管理年、研發年，兩年為營銷年，重點考核指標為收入規模增長率；一年為管理年，重點考核指標為管理能力提升、人均效益增長率、員工能力增長率；一年為研發年，重點考核指標為新業務收入占比增長率、業務聚焦率。例如某公司根據每年的戰略部署，將對應指標設置為防火墻指標，防火墻墻指標沒有完成，則不再進行其他指標的考核。
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年
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2011
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2012
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2013
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2014
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戰略重點
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收入年
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收入年
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研發年
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管理年
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防火墻指標
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銷售收入增長率
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銷售收入增長率
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新產品收入占比
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人均毛利增長率
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企業發展到一定程度，其策略一定要定位在保證凈利潤增長的同時，同步提升核心競爭力的提升，企業才能突破成長瓶頸，步入快速發展通道。
（作者為融智咨詢董事長，原華為副總裁，著有《產品研發管理》一書）
