同樣的光通量，凹透鏡無所作為，凸透鏡點燃熊熊大火。為什么？學問只在散與聚。

    蒙牛的產業定位具有聚焦性，“聚精會神搞牛奶，一心一意做雪糕”；產品策略具有聚焦性，“優生優育”，生下虎一個，勝過鼠一窩；傳播策略也具有聚焦性，一年之中重點抓住一兩個閃光點將其做深、做透、做強……

    第二、作業模式：目標倒推

    正向推進是“從有做有”，目標倒推是“從無做有”——從目標出發，反向推演，倒推資源配置，倒推時間分配，鏈接戰略戰術，鏈接方法手段；不問我的一雙手能干多少件事，惟問移泰山需要多少雙手；不問我的一口鍋能煮多少斤米，惟問勞千軍需要多少口鍋；不問我的一盞燈能照多少里路，惟問亮天下需要多少盞燈！

    蒙牛一創立就確定了建設“百年蒙牛”的奮斗目標，并將一切決策都放置到百年大業的坐標系中去考量，這樣就能有效地避免短期行為，做到為“歷史負責”。在具體經營活動中，具有高計劃性，只修改手段，不修改目標。

    蒙牛基本目標有兩個：一是把蒙牛發展成為世界乳業冠軍，二是把內蒙古建設成為“世界乳業中心”。目前，在液態奶這一單項上，蒙牛已成為世界冠軍。

    第三、激勵模式：財散人聚

    牛根生：我80%的年薪都給了員工；不僅如此，整個蒙牛管理層就是一個“散財團隊”。

    第四、文化模式：與自己較勁+經營人心

    “與自己較勁”就是立足于發展自己，而不是遏制別人；遇到問題，從反求諸己、自我改變做起。當你無數次地“與自己較勁”后，回頭再看，“大數定律”的效能就顯現出來了：你通過改變自己而改變了世界！

    人是最大的生產力。經營企業就是“經營人心”：“抓眼球”、“揪耳朵”，都不如“暖人心”。我們有“四個98%法則”：“品牌的98%是文化，經營的98%是人性，資源的98%是整合，矛盾的98%是誤會”。

    第五、合作模式：同心圓效應

    蒙牛的創業綱領中有五句話“股東投資求回報，銀行注入圖利息，員工參與為收入，合作伙伴需賺錢，父老鄉親盼稅收”，同時，隱含一個先決條件：追求消費者價值最大化。通過同贏、共生，與產業鏈上的所有成員都結成了命運共同體。

    第六、市場模式：一線插旗，二線飄紅

    蒙牛首先占領的是北京市場、深圳市場、上海市場、香港市場，然后才向二、三線市場推進。開會有“意見領袖”，消費有“市場領袖”，權威的力量是巨大的，榜樣的力量是無窮的。當你在一線城市成為一品牌的時候，在二線城市、三線城市也會成為一品牌。這就是品牌的“梯度推移”。集中優勢兵力首先在高端市場樹立品牌可取事半功倍之效。

    第七、品牌模式：品質+品位+品行

    品質、品位、品行是品牌的“三大支柱”。品質決定品牌。品質是“一性”的，品牌是“二性”的。沒有質量，一切都是負數！這在蒙牛凝成一句話：產品質量的好壞等于人格品行的好壞。品位決定著品牌在消費者心智資源中的占位。品牌源自品行，人的素質就像一座冰山，智力只是露出水面的部分，決定最終成敗的是水下的部分，那就是品行。品牌傳播是需要載體的，載體易碎品牌就易碎，載體結實品牌就結實。蒙牛所選的品牌載體一般都是“鉆石”級的，如航天員專用牛奶，運動員專用牛奶等。

    第八、速度模式：飛船定律

    宇宙飛船一旦發射出去，就只有兩種命運：一種是擺不脫地心引力，半途掉下來；一種是掙脫地心引力，飛出去。沒有“三種狀態”。掉下來，還是飛出去，取決于是否達到或超過“環繞速度”。企業發展也是這樣，猶如一枚陀螺，沒有一定的速度，旋轉不起來；大發展小問題，小發展大問題，不發展盡問題。“蒙牛速度”，也是一種典型的成長模式。
 

    蒙牛已經形成了董事長、總裁、黨委書記“三權分設，彼此制衡；三權合力，相互推進”的組織架構。

    民營企業黨組織的特點是“管三頭”：上管所有者，中管經營者，下管勞動者。它是溝通的橋梁，矛盾的調停者，正義的代言人。

    第十、整合模式：三力法則

    世界上無非是三種資源的競爭，一是體力競爭，二是財力競爭，三是腦力競爭。蠻野社會，體力可以統御財力和智力；資本社會，財力可以雇用體力和智力；信息社會，智力可以整合財力和體力。蒙牛用自己的“智力”，整合了國內、國際各數十億元資產。

    第十一、選才模式：三合論+舉賢避親

    所謂人才，就是合適時間合適地點的合適人選，即最適合崗位的人員。離開崗位談人才，就像離開矛談盾，離開船談帆，離開腳談鞋，并無實在意義。但有一個“例外原則”：高層領導的直系親屬不允許進企業工作。

    第十二、旗艦模式：“參觀也是生產力”

    蒙牛卻把有形資產建設與無形資產建設緊密地結合到了一起：建的是“全球樣板工廠”、“國際示范牧場”，讓其成為中國乳業的“旗艦”——這樣，在獲得有形資產的同時，也獲得了巨大的無形資產，一箭雙雕。成為首批國家級工業旅游示范點。形成一個習慣：來了客戶，不談業務先參觀，參觀完了，客戶的心也被“征服”了。

    第十三、創新模式：新拿來主義+軟件革命

    創新有絕對創新，也有相對創新。日本、亞洲四小龍都是在“引入技術”的基礎上實現經濟騰飛的，這樣做具有低成本、高速度的效能。放眼全球，“先挑選，后拿來”，成為蒙牛推行的“新拿來主義”。國家的崛起，戰爭年代靠軍隊，和平年代靠商隊。中華民族要想后來居上，歸根到底必須發動“軟件革命”。蒙牛開發出了一系列擁有自主知識產權的產品，其中的特侖蘇更是獲得世界乳業的最高獎項“產品創新獎”，成為百年來亞洲地區惟一獲獎的乳制品企業。

    第十四、擴張模式：“分胃不分體”

    我們設在各地的生產型事業部，它只負責生產不負責銷售，連質量監督都是由總部統管的，這樣，實際上它只相當于生產車間，而不是完整意義上的“全能子公司”。這種擴張上的“生產車間”的衍生模式，讓我們的高速復制得以成功，短短8年就建起幾十個分廠，卻幾乎沒有風險；如果采取“全能子公司”衍生模式，風險就大得多，單就人才準備來說，培養0個“總經理”與培養0個“車間主任”，那是完全不同的概念。到目前為止，全是自建，未作購并。

    第十五、分配模式：讓“為自己干”控股

    怎樣才能使員工更快樂？蒙牛的原則是，要讓“為自己干”控股，也就是讓員工51%給自己干，其余的給別人干、單位干、國家干、人民干。一個企業有沒有競爭力，關鍵取決于員工；員工有沒有競爭力，工資水平是核心要素之一，這是“原始的核動力”。

    第十六、責任模式：大勝靠德

    我們講“小勝憑智，大勝靠德”，這個“德”滲透在方方面面。蒙牛產業鏈上聯系著數億消費者、千萬股民、00多萬奶農、數十萬銷售隊伍、萬員工，被譽為西部大開發以來“中國最大的造飯碗企業”；蒙牛積極參與航天事業、體育事業、公益事業，僅向學校免費贈奶一項總投入就超億元；我和妻子、兒子、女兒捐出了全家人在蒙牛所持的全部股份，創立了“面向三農事業、面向教育事業、面向醫療事業”的“老牛專項基金”，2007年初市值已突破10億元（目前更高）……只要事關國家、民族大業的事情，蒙牛都積極支持；我們堅信，只有企業關心老百姓的事，老百姓才會關心企業的事。